نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | آوریل 12, 2008

خصوصیات کارمندان گوگل Google

سلاح محرمانه Google، موضوعی برگرفته از علم موشک نیست. چیزی چون جراحی مغز هم نیست. اما اگر در هر یک از این زمینه ها (یعنی موشک یا جراجی مغز) سابقه ای دارید، گوگل به شما خوش آمد گفته و با روی باز استخدام تان خواهد کرد. جالب است بدانید که دو نفر از کارکنان شرکت، مهندس موشک و جراح مغز هستند. گوگل بیشتر برآن است افرادی را استخدام کند که در زمینه ای که می توان حدس زد، تحصیل کرده باشند. آری درست است: علوم رایانه! گوگل که توسط دو فرد تحصیل کرده تا مقطع دکترا،بنیان گذاری شده است، کارمندان را به کار کردن هم چون پژوهشگران تشویق می کند و چنین برنامه ریزی کرده است که آنان ۲۰ درصد از وقت خود را صرف پروژه های جدید کنند.

هر چند آنان در زمینه موضوع پروژه، حق انتخاب نیز دارند. مایکروسافت ۵۶۰۰۰ کارمند دارد. اما گروه پژوهشگران که در حدود ۷۰۰ نفر هستند، به صورت پراکنده و جدای از دیگر کارکنان، کار می کنند. این در حالی ست که گوگل ۱۹۰۰ کارمند داشته و گروه ویژه ای برای تحقیق ندارد.
شرکت از همه ۱۹۰۰ نفر کارمند خود می خواهد که با کار خود به جایی گام نهند که پیش از این، کسی به آن وارد نشده است.
 انگیزه کارکنان، ارتباط تنگاتنگی با وسایل آسایش گوناگون که شرکت فراهم کرده و شکم سیر آنان دارد. هنگامی که گوگل برنامه ای برای کارکنان خود تنظیم می کرده، همه امکانات و مزایای مورد نیاز آنان را در برنامه خود قرار داده است. برای مثال ماشین لباسشویی در شرکت، غذای رایگان و استفاده از دکترهایی که کارمندان را به صورت رایگان در شرکت معاینه خواهند کرد. اگر بر آن باشیم که به درستی در جهت مخالف آنچه که در بالا نگاشته شده است حرکت کنیم، باید از مایکروسافت یاد کنیم که اعلام کرده است برخی مزایای کوچک کارکنان را قطع کرده و این کار موجب رنجش خاطر برخی از کارکنان شرکت شده است.

توجه به آسایش کارکنان در شرکت گوگل، چشم و هم چشمی نبوده و از برنامه های شرکت است. گوگل در آستانه پیروز شدن در مسابقه مزایای در نظر گرفته شده برای کارکنان است. به عنوان مثال، مکانی برای ورزش، معاینه دکتر و آشپزهای برجسته ای که غذاهای بسیار دل انگیزی درست می کنند، در محوطه شرکت در نظر گرفته شده است. اما به راستی هیچ کدام از مطالب بالا عامل اصلی پیروزی گوگل نیستند. آنچه که شرکت را به سوی موفقیت هدایت می کند، تمرکز شرکت بر به کارگیری انسان های نخبه در زمینه های گوناگون و کارکردن افراد برجسته با یک دیگر است. افزون بر این، کارکنان مشکلاتی را برطرف خواهند کرد که مورد علاقه آنان بوده و در این زمینه حق انتخاب دارند. راجیو موتوانی، دانشمند علوم رایانه ای در استندفورد در این زمینه گفته است که دانشجویان ممتاز دوره دکترا، بی نهایت خلاق و با انگیزه هستند.
 دانشجویان دوره کارشناسی ارشد نیز به همان اندازه باهوش هستند، اما چندان انگیزه ای برای اختراع چیزهای جدید ندارند. آنان شما را جایی می برند که دیگران نیز رفته اند، اما دانشجویان دکترا، به نکاتی دست می یابند که بکر بوده و دست فرد دیگری به آن نرسیده است. شرکت مایکروسافت در سال ۱۹۹۱ گروه ویژ ه ای برای تحقیقات خود تشکیل داده و برای این کار، تنها به دنبال افرادی با مدرک دکترا بوده است. اما بر خلاف تلاش انجام شده، بیشتر استخدام شدگان افرادی با مدرک کارشناسی ارشد و یا تحصیلات کم تر بوده اند. مدیر استخدام مایکروسافت در این زمینه گفته است که آنان تنها به دنبال دکترها نبوده و به استفاده از استعدادهای بالقوه نیز اعتقاد دارند. این در حالی ست که شرکت گوگل ترجیح می دهد افرادی را استخدام کند که از برترین های دانشگاه بوده و نیز کسانی که خود به تنهایی بتوانند برنامه یک تحقیق را تنظیم کنند.
 اکنون در حدود دو سال است که گوگل آمار دقیقی از میزان تحصیلات کارکنان خود ارائه نکرده است، اما چنین برآورد می شود که افزون بر ۱۰۰ نفر از کارکنان شرکت در رشته تحصیلی خود مدرک دکترا داشته باشند. بی جا نیست بدانیم، دکترها در چه بخشی از شرکت کار می کنند؟ گوگل به جای این که دکترها را از دیگر کارکنان جدا کرده و در مکان هایی با دیوارهای سر به فلک کشیده قرار دهد، آنان را در میان کارکنان ساده و عادی شرکت قرار داده است تا با یکدیگر ارتباط نزدیک داشته باشند. افزون بر این، در یک لیست معمولی استخدام شرکت گوگل که از کارشناسان و کارشناسان ارشد علوم رایانه دعوت به همکاری می شود، یک عبارت سه کلمه ای «دکترا یک امتیاز»، نگاشته شده است که به ندرت در چنین فرمهایی نوشته می شود. در میان کارکنان مشهور گوگل می توان اد لازوسکار را نام برد که پروفسور علم رایانه در دانشگاه واشنگتن است. پروفسور اد لازوسکار گفته است یکی از سیاست های گوگل از این قرار است که یک روز هفته را به کارکنان خود می بخشد و داشتن یک روز کامل برای رسیدن به کارهای شخصی خود، به شدت برای کارکنان خوش آیند خواهد بود.
 کار مورد علاقه گوگل به کار گرفتن دکترها و نهادن آنان در زمینه های است که آموزش دیده اند. مانند سیستم، معماری و هوش مصنوعی. آقای رابی، مدیر استخدام کالج مایکروسافت گفته است که در میان دکترهای علوم رایانه در مایکروسافت، فردی را پیدا نخواهید کرد که علاقه مند باشد بر روی پروژه ای که دو و یا سه سال زمان نیاز داشته باشد، کار کند. اما گوگل از تک تک کارکنان خود می خواهد که همواره همانند پژوهش گران رفتار کرده و قسمتی از زمان خود را به انجام پروژه های مورد علاقه خود بپردازند.
 

 منبع: سایت آفتاب

نوشته شده توسط بابک سپاس مقدم در شنبه بیست و چهارم فروردین 1387 ساعت 22:35 | لینک ثابت | آرشیو نظرات

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | آوریل 8, 2008

وب سایت های مرتبط با مدیریت منابع انسانی

برای دریافت آخرین اطلاعات از خدمات منابع انسانی ایران می توانید
به نشانی های زیر مراجعه فرمایید:

وب سایت مدیریت منابع انسانی ایران
www.hrm.ir

پایگاه اطلاع رسانی منابع انسانی ایران
www.HRnews.ir

وب سایت مدیریت منابع انسانی ایران / وب سایت شخصی سپاس مقدم
www.sepasmoqadam.com

 

وب سایت روانشناسی صنعتی و سازمانی ایران
وب سایت روانشناسی صنعتی سازمانی ایران
www.iop.ir


گوگل
www.google.com

کنفرانس توسعه منابع انسانی

 

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | اکتبر 17, 2007

نقش مهارتهاي انساني در كسب مزيت رقابتي

چكيده

هر چند مديران از منابع انساني به عنوان مهمترين دارايي شركتهاي تجاري ياد مي‌كنند، اما بسياري از تصميم‌هاي سازماني اين باور را منعكس نمي‌كنند.
چرا برخي منابع معمولاً منشأ مزيت رقابتي پايدار به حساب مي‌آيند و اينكه چه جنبه‌هايي از منابع انساني سازمان قادر به فراهم آوردن مزيت رقابتي پايدار هستند؟ همچنين مدير منابع انساني به عنوان يك مدير استراتژيك در توسعه و نگهداري مزيت رقابتي در ميان سازمان چه نقشي ايفا مي کند؟
در اين مقاله، زمينه اقتصادي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي سازمان بررسي مي‌شود. همچنين نگاه منبع محور به سازمان را مورد بحث قرار مي دهيم و چارچوب ارزش، كميابي، تقليد‌پذيري و حمايت سازماني (VRIO=VALUE, RARENESS, IMITABILITY, ORGANIZATION) را براي تجزيه و تحليل منابع مزيت رقابتي پايدار مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين تجزيه و تحليل براي مديران منابع انساني ابزارهاي لازم براي تحليل اينكه چگونه كاركرد کارکنان را براي توسعه نيروي انساني سازمان به عنوان مزيت رقابتي پايدار مديريت كنند، فراهم مي‌آورد.

مقدمه
مديران و پژوهشگران منابع انساني بر اين اعتقاد خود كه كاركرد منابع انساني نقش مهمي در عملكرد سازمان ايفا مي‌كند، پافشاري دارند. در واقع بيشتر گزارشهاي سالانه شركتها بر اينكه كاركنان سازمان مهمترين دارايي آن هستند تصريح مي‌كنند. باوجود اين باورها و پندارهاي گسترده و اظهار نظرهاي متواتر، بسياري از تصميمات سازماني از اولويت نسبتاً پاييني در هر دو زمينه منابع انساني سازمان و اداره نيروي انساني حكايت مي‌كند. به عنوان مثال، زماني كه سازمانها به كاهش هزينه نيازمندند، ابتدا امور مربوط به كاركنان يعني مواردي چون آموزش، دستمزدها و غيره را كاهش مي‌دهند.
اگر مديران به طور آشكار از تعهدشان در قبال منابع انساني پشتيباني كنند و كاركرد منابع انساني مسئوليت بنيادي در مديريت كردن اين منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در اين صورت چرا بسياري از تصميم‌هاي سازماني، اين باور بيان شده در مورد كاركنان و يا احترام به كاركرد منابع انساني را نشان نمي‌دهد؟ با در نظر گرفتن اين واقعيت كه تعداد كمي از مديران منابع انساني مي‌توانند با بياني اقتصادي توضيح دهند كه چگونه كاركنان سازمان مي‌توانند مزيت رقابتي پايدار ايجاد كنند و كاركرد منابع انساني چه نقشي در اين فرايند ايفا مي‌كند، بسياري از مديران منابع انساني در هدايت فعاليتهاي منابع انساني به سوي توسعه آن دسته از ويژگيهايي سازمان كه مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، ناموفق هستند.

ديدگاه منبع محور به مزيت رقابتي
تئوري پردازان و مديران در طول سالهاي متمادي به دنبال درك عواملي كه سودآوري سازمانها را مشخص مي‌كنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، يك زير ساخت اقتصادي براي بررسي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد. اين ديدگاه بر منابعي از سازمان كه مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي در آن صنعت قرار گيرند، تمركز دارد. سه نوع اساسي از منابع مي‌توانند اين مزيت رقابتي را فراهم آورند. منابع سرمايه فيزيكي كه شامل ماشين‌آلات، تجهيزات و داراييهاي سازمان مي‌شود. منابع سرمايه‌ سازماني كه مواردي از قبيل ساختار سازماني، سيستم‌هاي منابع انساني، برنامه‌ريزي، كنترل و هماهنگي را در برمي‌گيرد و منابع سرمايه انساني كه شامل مواردي چون مهارتها، قضاوتها و تواناييهاي ذهني كاركنان سازمان مي‌شود.
بسياري از نويسندگان آكادميك بدين دليل كه پتانسيل داراييهاي انساني سازمانها در فراهم آوردن مزيت رقابتي را مي‌شناسند، براي درك نقش منابع انساني در سازمان ديدگاه منابع محور را به كار بسته‌اند. به عنوان مثال، رايت، مك‌ماهان و مك‌ويليامز، چارچوب منبع محور را براي بررسي اينكه چگونه منابع انساني سازمان مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند به كار برده‌اند. لادو و ويلسون(1994) امكان اينكه رويه‌هاي منابع انساني بتوانند منبع رقابتي باشند را بررسي كرده‌اند. اسنل، يوند و رايت (1996) تلاش كردند تا ديدگاه منبع محور را با مفهوم يادگيري سازماني مورد تحقيق قرار دهند. ديگر بهره‌گيريها از ديدگاه منبع محور به منابع انساني، در مطالعات جكسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انساني در مزيت رقابتي، مانند رايت و همكارانش(1994) بر ويژگيهاي منابع انساني سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد كاركنان سازمان و روابط آنان با يكديگر و با افراد خارج از سازمان، تمركز مي‌شود. در حالي كه بسياري سرسختانه معتقدند كه اين ويژگيها مي‌توانند براي يك سازمان مزيت رقابتي ايجاد كنند، مشخص كردن اينكه كداميك از اين ويژگيها اين كار را مي‌كند اغلب دشوار است. افزون بر اين، رويه‌هاي منابع انساني به گونه‌اي در نظر گرفته‌شده‌است كه همگي برنامه‌ها، سياستها و اعمالي را كه سازمانها براي مديريت منابع انساني‌شان به كار مي‌برند، در بر گيرد.
با در نظر داشتن اين موضوع، لازم است كه براي تشخيص ارزش منابع انساني سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور كاركرد منابع انساني در مديريت نيروي انساني سازمان براي كسب مزيت رقابتي، چهار پرسش طرح شود، اين پرسشها سوالاتي از ارزش، كميابي، تقليد ‌پذيري و حمايت و استفاده سازمان از آن منبع يا آنچه چارچوب VRIO خوانده مي‌شود را شامل مي‌شود.

چارچوب VRIO
پرسش از ارزش

سازمانها يا از طريق كاهش هزينه‌هاي محصول يا خدمت و يا از طريق متمايز كردن محصول يا خدمت خلق ارزش مي‌كنند. بدين ترتيب هدف نهايي هر مدير منابع انساني اين است كه از طريق كاركرد منابع انساني خلق ارزش كند. نخستين پرسشي كه يك مدير منابع انساني بايد راجع به آن صحبت كند، اين است كه چگونه كاركرد منابع انساني مي‌تواند به كاهش هزينه‌ها يا افزايش درآمد كمك كند.
يكي از رويه‌هاي منابع انساني كه بيشتر به عنوان مسبب اين جهش بيان مي‌شود، پاداش بموقع است؛ يك نظام انگيزش كه در آن هر كارمند به ازاي هر ماهي كه شركت در زمينه عملكرد بموقع جايگاهي در صدر – صنعت داشته باشد، يك پاداش 65 دلاري دريافت مي‌دارد. در حالي كه اين مطلب به قدري ساده است كه به نظر مي‌رسد مستقيماً از يك كتاب درسي مقدماتي آورده شده است. اين پاداش نتيجه حركت شركت از آخرين به اولين در صنعت در زمينه عملكرد بموقع است و در نتيجه هم كاهش مخارج و هم افزايش عايدات را در پي داشته است. در مورد هزينه، سال 1998، 51 ميليون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 ميليون دلار هزينه‌هاي اسكان مسافر مانند هزينه‌هاي غذا و هتل صرفه‌جويي شد. در زمينه درآمد، پاداشها در تجديد روحيه كاركنان و در نتيجه در افزايش رضايت مشتري مؤثر بود.

پرسش از كميابي
ارزش ايجاد شده توسط منابع انساني سازمان ملاكي لازم براي مزيت است، اما كافي نيست. اگر همان ويژگي منابع انساني در بسياري از سازمانهاي رقيب نيز يافت شود، آن ويژگي‌ نمي‌تواند منبع مزيت رقابتي پايدار براي هيچ‌يك از آن دو باشد. آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني كه ارزشمند اما رايج هستند تنها برابري رقابتي ايجاد مي‌كنند، با تضمين اينكه يك سازمان به علت اينكه فاقد آن ويژگي است، داراي نقطه ضعف رقابتي مهمي نيست. بنابراين، يك مدير منابع انساني بايد بررسي كند كه چگونه ويژگيهاي نادر منابع انساني سازمان را براي كسب مزيت رقابتي توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
براي نمونه، شركت نوردستروم در جايگاه رقابتي بالايي در صنعت خرده فروشي قرار دارد. اين صنعت معمولاً به عنوان صنعتي كه مهارت نسبتا كمي نياز دارد و درآمد بالايي به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصيف مي‌شود. با اين حال نوردستروم سعي كرد تا بر افراد فروشنده به عنوان كليدي براي مزيت رقابتي‌اش تمركز كند. اين شركت بر جذب و بكارگيري فروشندگان جوان و داراي تحصيلات عالي كه به كار خرده‌ فروشي علاقه‌مند هستند، سرمايه‌گذاري كرد. با فراهم آوردن يك نظام جبران خدمات انگيزش محور، براي فروشندگان نوردستروم اين امكان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر ميانگين صنعت دريافت كند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشويق مي‌كرد كه براي رسيدگي به نيازهاي مشتريان حتي درحد تعويض لاستيك پنجر مشتري در پاركينگ، تلاشي حماسي داشته باشند. نوردستروم آنچه كه تيم كاري نسبتاً بزرگي به حساب مي‌آيد، به كار گرفت و از ويژگيهاي كمياب كاركنانش براي كسب مزيت رقابتي سود جست.

پرسش از تقليد پذيري
اگر چه ويژگيهاي ارزشمند و كمياب منابع انساني مي‌توانند در كوتاه مدت سودي بيشتر از حد معمول براي سازمان به ارمغان آورند، اما اگر ساير سازمانها از اين ويژگيها تقليد كنند، با گذشت زمان اين ويژگي‌ها چيزي بيشتر از برابري رقابتي فراهم نمي‌آورد. مدير منابع انساني بايد بكوشد تا آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني سازمان را توسعه و پرورش دهد كه به سادگي توسط رقبا قابل تقليد نيستند . اين نكته به تمركز بر اهميت پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي نظير فرهنگ يا تاريخچه منحصر به فرد سازمان در ايجاد مزيت رقابتي اشاره مي‌كند.
هر سازمان تجاري يك تاريخچه منحصر به فرد دارد كه موقعيت كنوني را معين مي‌سازد. اين تاريخچه اغلب شالوده‌اي براي يك مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد كه ساير سازمانها قادر به تقليد آن نيستند. به عنوان نمونه اخيراً در يك گفتگو، يك مدير سطح بالا در يكي از رقباي شركت دوپونت از اين واقعيت كه سازمان او هر كاري كه انجام دهد (از جمله خريد برنامه‌هاي آموزش ايمني دوپونت) باز هم به سادگي نمي‌تواند با ركورد امنيت دوپونت رقابت كند، اظهار ناراحتي كرده است. زماني كه از او پرسيده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زماني كه يك سازمان با توليد ديناميت شروع به كار مي‌كند اتفاقاتي مي‌افتد كه به ذهن كاركنان اهميت ايمني را القا مي‌كند.» بنابراين عملكرد ممتاز ايمني دوپونت كه لااقل تا اندازه‌اي از تاريخچه منحصر به فرد آن ناشي مي‌شود، تقليد را براي رقبا ناممكن مي‌سازد.
شركت هواپيمايي لولوست، نمونه‌اي است از نقشي كه پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده مانند فرهنگ در مزيت رقابتي بازي مي‌كنند. طبق گفته‌هاي مدير ارشد اين شركت،‌ موفقيت شركت را مي‌توان به «شخصيت» آن نسبت داد: يك فرهنگ مبتني بر تفريح و اعتماد كه شور و شعوري در كاركنان ايجاد مي‌كند كه هر آنچه براي تأمين نيازهاي مشتريان لازم است، انجام دهند.
اين شركت هواپيمايي، از فرايند گزينش گسترده‌اي براي بكارگيري خدمتكاران پروازي استفاده مي‌كند. متقاضيان بايد در يك تمرين شبيه آزمونهاي بازيگري شركت كنند كه در آن توسط گروهي از خدمتكاران پرواز فعلي، مديران و مشتريان مصاحبه مي‌شوند. متقاضيان در مقابل هيئت داوران و ساير متقاضيان، داستانهايي مانند ناراحت كننده‌ترين تجربه خود را تعريف مي‌كنند. آنهايي كه مصاحبه با هيئت داوران را با موفقيت پشت سر مي‌گذرانند، سپس بايد با يك شرح حال روانشناختي‌اي كه بين خدمتكاران برتر گذشته و آنهايي كه متوسط يا پايين‌تر بوده‌اند تمايز ايجاد مي‌كند، آزموده شوند.
علاوه بر فرايند گزينش گسترده ، با يك فرهنگ سازماني قوي كه براي رضايت مشتري ارزش قائل است، به كاركنان اين اختيار داده مي‌شود كه محيطي تفريحي براي مسافرت ايجاد كنند.
اين فرايند گسترده گزينش و فرهنگ غني سازماني سهم بسزايي در خدمات متمايزي دارد كه شركت هواپيمايي لولوست را به لحاظ مالي موفق‌ترين شركتهاي هواپيمايي در طول بيست سال گذشته كرده است.

پرسش از حمايت و استفاده سازمان
در نهايت، براي اينكه يك ويژگي منابع انساني سازمان، منشأ رقابتي پايدار شود، سازمان بايد به گونه‌اي سازمان يافته باشد كه بتواند از اين منبع استفاده كند. در سازمان لازم است كه سيستم‌ها ورويه‌ها طوري در جاي خود قرار گيرند كه ويژگيهاي منابع انساني اجازه يابند ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمايت و استفاده سازماني بر سيستم‌ها، در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع انساني تمركز دارد. مطالعات اخير بر روي رويه‌هاي منابع انساني و عملكرد سازمان به نظر چنين نشان مي‌دهد كه رويه‌هاي منابع انساني زماني كه در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثر بخشي را دارند. رايت و اسنل(1991) استدلال مي‌كنند كه مديريت منابع انساني راهبردي مستلزم يكپارچگي افقي رويه‌هاي مختلف منابع انساني به جاي منفرد ديدن آنهاست. لادو و ويلسون(1994) اين فرضيه را مطرح مي‌كنند كه هر چه سيستم منابع انساني پيچيده‌تر باشد، احتمال اينكه كار يك منبع مزيت رقابتي را انجام دهد، بيشتر است. مك‌راني(1995) در مطالعه‌اي در مورد سازمانهاي توليد خودرو، متوجه شد كه عملكرد، موقعي بيشينه است كه «بسته‌هايي» از رويه‌هاي منابع انساني با نظامهاي كاري مشاركتي و سيستم‌هاي توليدي منعطف پيوند خورده‌اند.
با اين وجود، اطلاعات كمي و كيفي جمع‌آوري شده از يك مطالعه پژوهشي که توسط رايت انجام مي‌شود، نشان مي‌دهد كه تعداد بسيار كمي از شركتها وقت و توجه خود را در هماهنگ كردن ريز وظايف‌ مختلف منابع انساني ( مانند كارمنديابي، جبران خدمات، آموزش و غيره …) با يكديگر صرف مي‌كنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسيدن به يكپارچگي بين نظامها و فرايندهاي جبران خدمات، گزينش، آموزش و ارزش‌يابي توجه مي‌كردند. روشن شد كه سازمانهايي كه اين اقدامات را انجام مي‌دهند، لااقل برتري موقتي بر ساير رقبا دارند.
اين نمونه‌ها نشان مي‌دهد كه چگونه چارچوب VRIO مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع مورد استفاده قرار گيرد كه از طريق آنها سازمانهاي مختلف تلاش كرده‌اند كه منابع انساني‌شان را به عنوان منبع مزيت رقابتي پايدار توسعه دهند.
طبق اين چارچوب، آن جنبه‌هاي منابع انساني كه ارزشي توليد نمي‌كنند تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليتها، آنهايي هستند كه مديران منابع انساني بايد از بکارگيري آن صرف نظر نمايند.
جنبه‌هايي از منابع انساني كه ارزش ايجاد كنند، اما كمياب نيستند، منشأ برابري رقابتي هستند . اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ساير سازمانها نيز از آنها برخوردارند، آنها نمي‌توانند در عرصه رقابت، مزيتي فراهم آورند.
در نهايت، جنبه‌هايي از منابع انساني كه با ارزش ، كمياب و به سختي تقليد‌پذير باشند مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند؛ اما تنها زماني كه سازمان به گونه‌اي سازماندهي شده باشد كه بر اين منابع سرمايه‌گذاري و از آن استفاده كند، حمايت سازمان از منابع به اين معنا است.
براي اينكه منابع انساني واقعاً منشأ مزيت رقابتي را ايجاد و حفظ كند، مديران منابع انساني بايد بر فعاليتهايي در جهت آن جنبه‌هايي از منابع انساني كه مزيت رقابتي غيرقابل تقليد را فراهم مي‌آورند، متمركز شوند.

الزامهاي مزيت رقابتي
چارچوبVRIO براي هر نوع منابع اعم از اينكه قادر باشند منشأ مزيت رقابتي پايدار قرار گيرند يا خير الزامهايي را به همراه دارد:
مزيت رقابتي پايدار بيشتر از مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌‌گيرد تا از مهارت‌هاي عمومي آن.
تئوري سرمايه انساني ( فلمهولتز و ليسي 1981) بين مهارتهاي عمومي و مهارت‌هاي ويژه منابع انساني سازمان تفاوت قائل مي‌شود. مهارت‌هاي عمومي مهارتهايي هستند كه برخي از افراد از آنها برخوردار هستند و مي‌توانند براي يك سازمان ارزش توليد كنند و بين سازمانهاي مختلف منتقل شوند. براي نمونه هر سازمان رقيبي اين امكان را دارد كه از طريق بكارگيري كاركناني كه دانش عمومي دارند، آن تواناييها را كسب كند و ارزش برابر خود را افزايش دهد. در مقابل مهارتهاي ويژه، تنها براي سازمان خاصي ارزش ايجاد مي‌كنند و هيچ ارزشي براي سازمانهاي رقيب ايجاد نمي‌كنند. براي مثال، دانش چگونگي استفاده از فناوري خاصي كه تنها توسط يك سازمان به كار گرفته شده است، يا دانش مربوط به سياستها و رويه‌هاي يك سازمان براي آن سازمان ارزش ايجاد مي‌كند، ولي معمولاً براي ساير سازمانها نمي‌تواند ارزشمند باشد.

از آنجا كه مهارتهاي عمومي براي همه سازمان‌ها ارزش يكساني ايجاد مي‌كند، انتظار مي‌رود حتي با وجود بازاركار نسبتاً كارآمد، اين مهارتها منشأ مزيت رقابتي براي هيچ سازماني نباشد، پس تلاش براي كسب مزيت رقابتي پايدار از طريق مهارتهاي عمومي بي فايده خواهد بود. از سوي ديگر، به دو دليل اين گفته به اين معني نيست كه اين مهارتها مهم نيستند. نخست اينكه مهارتهاي عمومي براي حفظ برابري رقابتي ضروري هستند. براي مثال، توانايي پايه‌اي خواندن و نوشتن از مهارتهاي عمومي هستند كه براي هيچ سازمان مزيتي رقابتي ايجاد نخواهد كرد، با اين وجود، سازماني كه تعداد زيادي كاركنان بي‌سواد به كار گيرد، نقطه ضعف قابل توجهي در بازار خواهد داشت. دليل دوم اين است كه بسياري از سازمانها «تعامل جديدي» بين سازمان و كاركنانشان تعريف كرده‌اند. اين قرارداد رواني ( روسو و گريلر1994) چنين توصيف شده است كه كارفرمايان اطمينان مي‌دهند كه آنها شغل را تضمين نخواهند كرد، اما توانايي مربوط به آن را تضمين مي‌كنند. ( كسيلر 1994) اين مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه براي كاركنان است؛ به گونه‌اي كه براي آنها قابليت عرضه به ساير سازمانها را قطعي كند‌. (مانند مهارتهاي عمومي) سازمانهايي كه در سرمايه‌گذاري بر مهارتهاي عمومي ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ كاركنان شايسته نخواهد بود.
افزون بر اين، مهارتهاي عمومي در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراين به احتمال قوي تنها به برابري رقابتي منجر مي‌شوند. اين مانع كسب مزيت رقابتي از طريق بكارگيري بالاترين سطح اين مهارتها نمي‌شود. به عنوان مثال رايت و سايرين(1994) نشان دادند كه سازمانهايي كه قادر به بكارگيري بالاترين سطح توانايي شناختي متوسط بوده‌اند، مزيتي رقابتي (احتمالا پايدار) دارند. نمي شود در مورد ناديده گرفتن اهميت مهارتهاي عمومي استدلال ‌آورد، بلکه اين مهارتها ارزش ايجاد مي كنند و اگر در بالاترين سطح باشند، كمياب هستند.
امكان مهمتر براي مزيت رقابتي پايدار از سرمايه‌گذاري در مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌گيرد. يك راه رسيدن به مزيت رقابتي پايدار تمركز بر توسعه پايگاه مهارتهاي ويژه سازمان در سازمان است زيرا اين مهارتها به سادگي توسط ساير رقبا قابل نسخه برداري نيستند. اين مهارتها مزيت رقابتي ايجاد مي‌كنند، چون براي سازمان ارزش توليد مي‌كنند. اما به سادگي توسط كاركناني كه از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نيستند. يك سازمان مي‌تواند از طريق سرمايه‌گذاري در توسعه آموزش مستمر كاركنان براي انجام فرايندها و رويه‌هاي ويژه سازمان به اين مزيت دست يابد. مفهوم اساسي يادگيري سازماني عبارت است از فرايند توسعه و ترويج دانش ضمني (مانند دانش ويژه سازمان) در ميان سازمان. ( ميلر 1996، شنگه 1990)
اهميت مهارتهاي ويژه سازمان، امكان كوته‌بيني در برون سپاري بيشتر فعاليتهاي آموزش (واگذاري به بخش خصوصي غير سازماني) و توسعه سازمان را برجسته مي‌سازد. برون سپاري برنامه هاي آموزشي سازمان ،هنگامي که مربوط به مهارتهاي عمومي باشد اثربخشي بيشتري دارد، اما هنگامي که آموزش مهارتهاي ويژه سازمان برون سپاري شود، امکان تقليد آن از سوي رقبا را افزايش مي دهد بدين صورت که مؤسسه آموزشي كه برنامه‌هاي سفارشي را اجرا مي‌كند، مهارتها را فرا مي‌گيرد و مي‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غير اخلاقي و احتمالاً غير قانوني) آنها را براي سازمانهاي رقيب به كار گيرد. بنابراين برون سپاري همه فعاليتهاي آموزشي نمي تواند به عنوان اهرمي براي كسب فرصت رقابتي پايدار از طريق كاركنان به كار آيد.

مزيت رقابتي پايدار حاصل فعاليت گروههاست
به نظر مي‌رسد بسياري از ادبيات رايج در زمينه مديريت ارشد به مديرعاملاني نظير لي لوكاتا در شركت كرايسلر، جك ولش در جنرال الكتريك، يالارنس بوسيدي در الايدسيگنال، به عنوان منابع مزيت رقابتي پايدار اشاره مي‌كند. به طور مشابه، بسياري از مطالعات نظري در هماهنگ ساختن منابع انساني با راهبر‌دهاي سازماني بر مديران ارشد تمركز كرده و كاركنان سطوح پايين‌تر را ناديده گرفته‌اند. (گرستين و ريزمن1983، گوتپا و گويندراجن1984، گوتري، گريو اسميت1991)
فرض ذاتي در اين تحقيقات اين است كه مهارتهاي نيروي كار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولي مديران با مهارت بالا يا گروههاي مديريت ارشد كمياب‌تر هستند. (رايت و سايرين،1994)
اين بدين معني است كه سازماني كه مديرعامل يا رئيس مناسبي دارد از يك منبع رقابتي پايدار برخوردار است. هر چند اين افراد تا حدودي ارزشمند هستند، اما اگر بازار كار به طور كلي كارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزيت رقابتي پايدار نخواهند بود.
معمولا» افرادي كه از مهارتهاي ارزشمند و كمياب برخوردار هستند، ممكن است بيشتر سودهايي كه مي‌تواند به مهارتهاي آنها نسبت داده شود را مطالبه كنند. ( رايت و سايرين 1994) با يك مدير ارشد برتر ، به علت نماياني عملكردش، بزودي از طرف ساير سازمانها، باپيشنهاد دستمزدي بالاتر، تماس گرفته مي‌شود.
در فرايند پيشنهاد قيمت براي خدمت آن فرد، او ممكن است بيشتر سودها را مطالبه كند و بنابراين اين سودها در نهايت به هيچ كدام از سازمانهايي كه از خدمت او بهره‌مي‌برند، نخواهد رسيد.
بسياري از جا به جاييهاي اخير مديران ارشد از سازماني به سازمان ديگر و به همان ميزان افزايش دستمزد مديران ارشد بيانگر بيهودگي تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار از طريق تواناييهاي يک فرد است. از سوي ديگر، بهره‌برداري از ارزش حاصل از هم كوشي گروه بزرگي از افراد كه با هم كار مي‌كنند، تقليد آن براي رقبا اگر ناممكن نباشد، بسيار پرهزينه است.
گروههاي بزرگ يا تيم‌ها، به دليل ابهام غير رسمي و پيچيدگي اجتماعي‌اي كه دارند، امكان بيشتري براي اينكه منبع مزيت رقابتي شوند فراهم مي‌آورند.
آلكاين و دمستز (1972) توليد تيمي را اين چنين تعريف كرده‌اند: «توليدي كه در آن 1- انواع مختلف منابع انساني مورد استفاده قرار مي‌گيرند. 2- محصول، مجموعه‌اي از خروجيهاي همكاري هر يك از منابع به صورت جدا از هم نيست.» به علت اينكه خروجي فراتر از جمع جبري خروجيهاي هر يك از منابع به صورت مجزاست، تشخيص منشأ خاصي براي مزيت رقابتي اگر ناممكن نباشد، دشوار است. به عبارت ديگر، مزيت رقابتي از توليد تيمي‌اي سرچشمه مي‌گيرد كه با ابهام توصيف مي‌شود و تقليد آن براي رقبا دشوار است.

فايده ديگر توليد تيمي اين است كه افراد با روابط كاري ويژه‌اي با هم پيوند مي‌خورند كه به سرمايه نيروي انساني كاري ويژه‌اي منجر مي‌شود. به عبارت ديگر، اعضاي تيم در روابط به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي شركت مي‌كنند كه در سازمانها قابل انتقال نيست و تنها به سازماني كه در آن اين روابط توسعه يافته‌اند، سود مي‌رساند. اين غير قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درك از موقعيت تيمي است. همان‌طور كه در مورد مديران ارشد در شركت كانتيننتال توضيح داده شد. يك بخش از جهش اين شركت تعويض 36 نفر از كاركنان ارشد آن در يك دوره زماني 12 ماهه بود. مدير عامل شركت، گودن بتون‌، مي‌گويد: «شما فكر مي‌كنيد چرا بيشتر آن معاونان ناپديد شدند؟ بسياري از ايشان نمي‌توانستند بازيكن تيم باشند.» اين موجب شد كه مديران ارشد اين شركت به درك دوباره موقعيت بپردازند و به جاي تمركز بر اهداف فردي خودشان، بر اهداف گروهي متمركز شوند.

نتيجه گيري
يكي از نكاتي كه مي‌توان از چارچوب VRIO برداشت كرد، اين است كه كاركرد منابع انساني ساير منابع را (مانند مهارتهاي اساسي انساني، تعهد كاركنان، فرهنگ، تيم كاري و غيره) كه به احتمال زياد سرچشمه‌هاي مزيت رقابتي پايدار در قرن 21 ( قرن جاري) خواهد بود، مديريت مي‌كند. اين نكته اهميت فزاينده منابع انساني در عملكرد سازماني تأثير گذار بر محيط رقابتي امروزي را نشان مي‌دهد. علاوه بر برجسته كردن نقش مهم مدير منابع انساني، اين نكته همچنين رهنمودي براي مدير منابع انساني است در اينكه چگونه نقش مدير راهبردي را به نحو اثر بخش كسب و حفظ كند.
مطلب مهمتر اين است كه چارچوب VRIO نياز به تلقي كاملاً جديد از نقش مديران منابع انساني در سازمان اشاره مي‌كند. بسياري از مديران منابع انساني از اينكه آنها به ميز برنامه‌ريزي راهبردي دعوت نمي‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسيهاي صورت گرفته روشن شده است كه اين مديران از اينكه به طور روشن به برنامه‌ريزان راهبردي بگويند براساس چه دليل اقتصادي آنها بايد بر سر اين ميز حضور داشته باشند، يا ناآگاه هستند و يا ناتوان.

 

منبع:تدبیر

+ نوشته شده در  چهارشنبه بیست و پنجم مهر 1386ساعت 22:6  توسط بابک سپاس مقدم  |  GetBC(109);نظر بدهید

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | سپتامبر 23, 2007

تاثير فرهنگ سازماني بر فساد اداري

چكيده:

فساد وتقلب پديده‌هايي هستند كه كليه كشورهاي جهان كم و بيش با آن دست به گريبانند . پيامد هاي مخرب فساد و تضاد آن با منافع عام ، از جمله اتلاف منابع ، كاهش رشد اقتصادي كشورها و كاهش اثر بخشي، باعث توجه روز افزون به اهميت پديده تقلب و فساد در جوامع مختلف شده است(رهنمودهاي ASOSI ، 2003)
حکومتها و دولتها از قرنها پيش با مشکل سوء استفاده کارگزاران دولتي از منابع و فرصتها روبه‌رو بوده‌اند و در متون باستاني نيز اشارات متعددي به اين پديده شده است که نشان مي‌دهد حکومتها هميشه نگران سوء استفادة شخصي صاحب منصبان و کارگزاران دولتي از موقعيت و امتياز شغلي خود بوده‌اند. ( عباس زادگان، ص 14 )
سازمانهاي جهاني از جمله سازمان جهاني شفافيت، موسسات عالي حسابرسي بين المللي INTOSAI و نيز ساير موسسات منطقه اي مانند مو سسات عالي حسابرسي آسيايي ASOSI ، بانك جهاني و … ضمن توجه به فساد و تقلب در جهان، به ارائه رهنمودهايي براي جلوگيري از فساد و تقلب خصوصا در كشورها و سازمانهاي عضو اقدام كرده‌اند و در آنها توجه به ارتقاي فرهنگ ارزش‌مداري، صداقت ، مسئوليت و پاسخگويي ، به‌عنوان عوامل پيشگيري كننده‌ مورد توجه قرار گرفته است.( رهنمودهاي ASOSI ، 2003).

مقدمه
رويكرد اصلي اين مقاله با توجه به تاثير متقابل فرهنگ سازماني و فساد ، براساس مدل ارائه شده ،بر آن توجه دارد كه فرهنگ سازماني قوي با ابعاد مورد نظر هافستده از جمله فاصله قدرت پايين ، فرد گرايي و ابهام گريزي و تاثيرات اين ابعاد در بروز عدالت خواهي ، جلوگيري از تبعيض وحاكميت شفافيت، مي‌تواند باعث مهار فساد و مانعي در فراگير شدن آن و نهايتا منجر به رونق و رشد و بالندگي جامعه شود و نياز به برخوردهاي قهر آميز و تنبيه را – باتوجه به عوارض نامطلوب آن – تا حد زيادي كاهش دهد. اين مهم از طريق مطالعه تطبيقي ارائه شده ابعاد فرهنگي تحقيقات هافستده و گزارش سازمان شفافيت ( 2002‌) _دركشور هاي داراي رتبه اول تا دهم (داراي فساد پايين )_ مورد بررسي قرار گرفته است .

تعريف فرهنگ سازماني
تعاريف متعددي ازفرهنگ ارائه شده است که متجاوز از160تعريف است. يکي ازاولين تعاريف نسبتاً جامع ازفرهنگ درسال 1871توسط تايلور ارائه شده است.اين مردم شناس انگليسي اعتقاد داشت که فرهنگ عبارت است ازمجموعه پيچيده اي ازعلوم، دانشها، هنرها، افکار، اعتقادات، قوانين ومقررات ، آداب ورسوم ، سنتها وبه طورخلاصه کليه آموخته ها وعاداتي که يک انسان به عنوان عضوجامعه اخذ مي‌کند. (‌ايران زاده، ص199 )
هافستده، فرهنگ را‌ برنامه ريزي جمعي مي‌داندكه بين اعضاي يك گروه يا منطقه مشترك بوده و عامل تمايز با اعضاي سايرملل است.

كاركردهاي فرهنگ سازماني قوي
فرهنگ را به فرهنگ قوي و فرهنگ ضعيف دسته بندي كرده اند.در فرهنگ قوي ارزشهاي اصلي سازمان به مقياس وسيع مورد توجه همگان قرار مي‌گيرد . بنابراين هرقدر اعضاي سازمان ارزشهاي اصلي را بيشتر بپذيرند و تعهد بيشتري نسبت به آنها داشته باشند ، سازمان مزبور داراي فرهنگ قوي تري است . ( رابينز، ص 376 )
بنابراين ، سازمانهايي كه در آنها ارزشهاي كليدي به‌طور مشتاقانه و قوي حفظ و به‌طور گسترده پخش شده است ، فرهنگ قوي دارند. ( زارعي متين، ص 83 )
يك فرهنگ قوي سازماني موجب مي‌شود كه تداوم رويه در رفتار تشديد شود . براساس چنين مفهومي مي‌توان چنين برداشت كرد كه يك فر هنگ قوي مي‌تواند جايگزين قوانين و مقررات رسمي سازمان شود. پس مديريت بايد كمتر نگران قوانين و مقررات رسمي باشد تا بتواند بدان وسيله رفتار فرد را تعيين [ كنترل ] كند . ( رابينز، صص 377 -376 )
فرهنگ قوي ، به‌ دليل نفوذ بر ذهن و روح، حتي مي‌تواند نافذتر از كنترل رسمي ساختاري عمل كند. (زارعي متين- ص27‌)

تعريف فساد:
ريشه فساد (Corruption) از فعل لاتين Rumpere به معناي شكستن است. بنا بر اين در فساد چيزي مي‌شكند يا نقض مي‌شود.
فساد در فرهنگ وبستر به‌عنوان» پاداشي نا مشروع كه براي وادار كردن فرد به تخلف از وظيفه تخصيص داده شود » آمده است. گونار ميردال فساد را در معناي وسيعتري مورد مطالعه قرار مي‌دهد. به نظر وي، فساد به تمام شکلهاي گوناگون انحراف يا اعمال قدرت شخصي و استفاده نامشروع از مقام و موقعيت شغلي قابل اطلاق است.( عباس زادگان، ص 14 )
فساد يك موضوع پيچيده است و هنگامي جلوه گر مي‌شود كه مؤسسات، ضعيف و نظام اقتصادي بازار منحرف شده باشد.
بانك جهاني فساد را به‌عنوان سوء استفاده از اختيارات دولتي ( عمومي) براي منافع شخصي يا گروهي كه از آن تبعيت مي‌كند تعريف كرده است.
كيلتگار، 1996مدل زير را براي بيان بحث فساد ارائه كرد: (پيام يونسكو، دوره 27، ص34 )
فساد = قدرت انحصاري + اختيار – پاسخگويي

تعريف تقلب
تقلب عبارت است از تحريف حقايق و يا اطلاعات با اهميت ، به منظور كسب منافع مالي نا مشروع يا ناحق. (رهنمودهاي ASOSI ، 2003)

علل وعوامل تاثير گذار بر فساد اداري
عوامل مؤثر بر فساد پيچيده و گسترده است و در كشور هاي مختلف با روشهاي متفاوتي بررسي مي‌شود. مي‌توان جمع بندي تحليلهاي مختلف از فساد را به شرح زير فهرست كرد: (عباس زادگان، ص23)

عوامل اداري و مديريتي
فضاي يا جو سازماني و فرهنگ سازماني نقش انگيزشي مهمي در فراهم شدن زمينه هاي فساد اداري ايفا مي‌كند.
فقدان فرهنگ سازماني قوي و دلبستگي نداشتن كاركنان و مديران به سازمان و اهداف آن و نيز نبود شفافيت و پاسخگويي در فعاليتهاي نظام اداري از عوامل مهمي هستند كه در كنار ساير عوامل اداري و مديريتي موجب بروز فساد اداري مي‌شوند.

عوامل فرهنگي و اجتماعي
فساد در بستر فرهنگهاي مختلف تعاريف و شکلهاي متفاوتي – از نظر ارزش و ضد ارزش تلقي شدن – به خود مي‌گيرد. ويژگيهاي فرهنگي جوامع ازجمله عناصر موثر در ايجاد و گسترش فساد به‌حساب مي آيد.

عوامل سياسي
ساختار سياسي اجتماعي ، ميزان قدرت و مسئوليت سياست‌مداران را مشخص مي كند .متغيرهاي عمده سياسي كه مي‌تواند بر ميزان فساد تاثير بگذارد عبارتند از :

-1 نحوه تقسيم قدرت
-2 ميزان آزاديهاي سياسي بويژه نقد قدرت
-3 ميزان ثبات سياسي

عوامل اقتصادي
برخي صاحب‌نظران در بررسي ميزان فساد بر رشد اقتصادي ، معتقدند كه كاهش فقر و رشد اقتصادي ، فساد را كاهش مي دهد. شواهد نشان مي‌دهد كه در قرن گذشته و هم زمان با رشد اقتصادي كشور ها ، فساد سير نزولي داشته است .

رويكردهاي پيشگيري از فساد
در زمينه رويكردهاي تحقيقاتي متداول در پيشگيري از فساد اداري به چهار گروه اشاره مي شود: (معدنچيان، 1382)
1 – رويكرد علمي: برمبناي اين رويكرد، به كمك علوم رايج، بويژه علوم انساني، به شناخت چيستي پديده فساد، چرايي بروز آن و چگونگي پيشگيري يا مبارزه با آن پرداخته مي شود.
2 – رويكرد تجربي: اساس اين رويكرد مبتني بر تحقيقات صـــــــورت گرفته قبلي شامل افت و خيزها، ضعفها و قوتهاي حركتهاي قبلي است تا بتوان با بهره گيري از تجربه هاي آنها درجهت پيشگيري از وقوع فساد گام برداشت.
3 – رويكرد ارزشي: در اين رويكرد با مراجعه به منابع اسلامي و ملي، مباني و مصداقهاي پيشگيري و مبارزه با پديده فساد استنباط، استخراج و بهره برداري مي شود.
4 – رويكرد تطبيقي: اين رويكرد، استفاده از تجربيات ديگر كشورها، سازمانهاي فراملي و منطقه اي و بين المللــــي را موردتوجه قرار مي دهد.
رويكرد مورد نظر در اين نوشتار تركيبي از رويكرد علمي و تطبيقي است كه ضمن بيان چيستي پديده فساد و چرايي بروز آن _از طريق بررسي عوامل موثر بر ان _ چگونگي پيشگيري و مبارزه با آن از طريق استفاده از تجربيات ديگر كشورها و سازمانهاي بين‌المللي رامورد مطالعه قرار مي‌دهد .

كالبد شكافي فرهنگي فساد
تحقيق «گيرت هافستده» محقق مشهور هلندي دراواخر دهه 60 (در سالهاي 1967-1969 و 1971-1973 ) با هدف اثبات نقش و تاثير تفاوتهاي فرهنگي بر مديريت صورت گرفت. در اين تحقيق از 116000 نفر كاركنان شركت اي . بي . ام در 72 كشور مختلف دنيا نظر سنجي شد.
در بررسيهاي هافستده چهار بعد فرهنگ شامل :
-1 فاصله قدرت
-2 گروه گرايي در مقابل فرد گرايي
-3 زن سالاري در مقابل مرد سالاري
-4 ابهام گريزي ( پرهيز از نا شناخته ها ).
مورد مطالعه قرار گرفته است. هافستــده با تشبيه فرهنگ به نحوه برنامه ريزي كامپيوترها، اين انگاره هاي تفكر، احساس و عمل را «برنامه هاي ذهني» و يا «نـرم افزار ذهن»مي‌نامد.
برنامه ريزي ذهني فرد از محيط پرورش اوليه كودك (معمولاً خانواده) آغاز مي‌شود و سپس در مدرسه و محيط كار ادامه مي يابد. رفتار مديران و كاركنان، روابط بين شهروندان و كماكان، ادامه روابط افراد در محيط‌هاي خانواده، مدرسه و محيط كار است و اين روابط به نوبه خود بر ساير حوزه هاي زندگي اثر مي گذارند. باورهاي مذهبي، ايدئولوژي هاي مختلف و تئوري‌هاي علمي ادامه برنامه ريزي ذهني افراد در محيط‌هاي خانواده، كار و متاثر از روابط با حكومــت هستند و به نوبه خود انگاره هاي رايج تفكر، احساس و عمل در ساير حوزه ها را تحكيم مي بخشند. در جوامع، افراد در آن واحد به گروهها و دسته هاي مختلفي تعلق دارند. به‌ناچار افراد، واجد لايه هاي متفاوتي از برنامه ريزي ذهني هستند كه به سطوح فرهنگي مختلفي همانند سطح ملي، قومي، منطقه اي، مذهبي، زباني، جنسيتي، طبقاتي، سازماني و غيره مربوط مي شوند. (سلطان محمدي، تدبير، شماره 130 )

 

ابعاد فرهنگ ملل از نظر هافستده
-1 فاصله قدرت
هافستده «فاصله قدرت» را به ميزان پذيرش و قبول نابرابريهاي نهادها و سازمانهاي درون جامعه توسط افراد عادي ( فاقد قدرت ) تعريف مي‌كند.
در همه جوامع نابرابري وجود دارد. در جوامع با فاصله قدرت پايين نبود تمركز ، سلسله مراتب سازماني تخت ، پذيرش زير‌دستان به‌عنوان مشاور و در جوامع با فاصله قدرت بالا، تمركز و سلسله مراتب بلند وجود دارد.
براساس امتيازات به دست آمده از تحقيق هافستده، در كشورهاي فنلاند ، دانمارك ، سوئد ، كانادا، انگلستان ، استراليا ،نروژ و سوئيس فاصله قدرت پايين است. مقايسه ده كشوري كه طبق گزارش سازمان جهاني شفافيت (2002) در رديف كشورهاي داراي فساد پايين دسته بندي مي‌شوند (جدول 1)، با رتبه تحقيقات هافستده ،دركشورهاي مختلف از منظرفاصله قدرت ، بيانگر اين مطلب است كه كشورهاي تراز اول در فساد ( ميزان فساد پايين ) داراي فاصله قدرت پايين هستند.
بنابراين مي‌توان نتيجه گرفت كه وقتي آستانه تحمل و ميزان پذيرش نابرابري و بي‌عدالتي اعضاي يك جامعه پايين و اعضا در قبول نابرابري مقاومت كنند، تحقق عدالت و برابري امكان پذيرتر مي‌شود و به همان ميزان فساد و تقلب كاهش مي يابد.
همچنين كاهش فساد و تقلب به نوبه خود باعث رشد و بالندگي اجتماع و بالندگي و رشد نيز خود باعث عدالت خواهي (فاصله قدرت پايين) مي‌شود.

-2 فردگرايي در مقابل جمع گرايي
در جوامع فرد گرا ، مردم به فكر خود و منافع خود هستند و خود را مستقل و بي نياز از گروه مي‌دانند. منافع فردي ، مهمتر و قويترين انگيزه است. در جوامع گروه گرا ، هويت هر فرد بر اساس رابطه او با ديگران ، عضويتش در يك گروه و تلاش او براي معاشرت و همكاري با ديگران تعيين و مشخص مي‌شود. (مديريت در پهنه فرهنگها، ص64)
در جوامعي كه علائق و همبستگيهاي خانوادگي بسيار زياد و شديد است، (جوامع گروه‌گرا) وابستگي افراد در رفع حوائج به اقوام و نزديكان نيز بيشتر است. در اين فر‌هنگها افراد اعتبار بيشتري براي اقوام قائلند و برخورد متفاوت با نزديكان خصوصا در سيستم دولتي خواهند داشت كه اين خود (به‌جهت محدوديت در منابع و زمان و .. )خدمت گيري سايرين را دشوار و قرين به بروز فساد مي كند .
حضرت امير در نفي هر گونه رابطه مداري و دادن امتياز به نزديکان و خويشاوندان در نامه‌اي به «محتطة بن هبيرة شيباني» در سال 38 هجري فرمود:
«گزارشي از تو به من داده‌اند که تو غنيمت مسلمانان را به اعرابي که از خويشاوندان تو هستند و تو را برگزيده‌اند، مي‌بخشي. اگر اين گزارش درست باشد در نزد من خوار شده‌اي و منزلت تو سبک شده است، پس حق پروردگارت را سبک مشمار و دنياي خود را با نابودي دين، آباد نکن.»
درمقايسه تحقيقات هافستده با گزارش سازمان بين المللي شفافيت ( جدول 2) مشاهده مي‌شود كه، كشورهاي فنلاند، دانمارك، سوئد، كانادا ،هلند ،استراليا ،انگليس ، نروژ و سوئيس كه كشورهاي فرد گرا تلقي مي‌شوند، داراي شاخص فساد مطلوب، طبق گزارش سازمان بين المللي شفافيت هستند .
وجود وابستگيهاي شديد خانوادگي، قومي و قبيله اي ، مذهبي و…. باعث مي‌شود فرد – به‌دليل محدوديت منابع – رفتار متفاوتي نسبت به افراد مختلف بروز دهد ، كه اين امر خود زمينه ساز تبعيض و فساد است. در مقابل ، بي نيازي و نداشتن وابستگي فرد به گروه يا گروههاي خاص احتمال برخورد هاي چند گانه و در نتيجه فساد را كاهش مي دهد.

 

3 – بعد مردسالاري
در فرهنگ مرد سالار ، جسارت و رقابت‌جويي و توجه به ماديات در قالب درآمدها و موفقيتها ، ارتقاي شغل و مزاياي شغلي بيشتر ، از جايگاه ويژه اي برخوردار است. ( جدول 1 )
هافستده اصطلاحات مردسالاري و زن سالاري را معـادل مرد يا زن بودن در نظر نمـــي گيرد، بلكه آنها را تعابيري نسبـــي مــي داند. مرد مي تواند به صورتي زن گونه رفتار كند و زن به صورتي مردگونه. اينكه چه رفتارهايي زنانه در نظر گرفته مي شود و چه رفتارهايي مردانه نه تنها در جوامع سنتي بلكه در جوامع مدرن متفاوت است. دليل آشكار اين مسئله توزيع متفاوت مردان و زنان در مشاغل گوناگون در كشورهاي مختلف است. فرض براين است كه مردان در مجموع جسورتر، اهل رقابت تر و سرسخت تر هستند و زنان نيز بيشتر به مسائل احساسي در محيط كار توجه مي‌كنند. در بررسي پرسشنامه هاي كاركنان شركت اي . بي . ام پاسخهايي كه متوجه «درآمد بيشتر»، «شناخته شدن توسط ديگران»، «پيشرفت» و «هماورد طلبي» مربوط مي شد به عنوان مشخصه هاي بعد مردانگي تلقي مي شود. در مقابل قطب زنانگي به پاسخهايي مربوط مي شود كه متوجه «رابطه خوب با مدير»، «بهبود شرايط زندگي»و «امنيت كاركنان» هستند. (سلطان محمدي، تدبير، شماره 130 )
براساس بررسي هافستده ، كشورهاي ، فنلاند ، دانمارك ، سنگاپور ، سوئد ، كانادا ، هلند و نروژ، زن سالار تلقي مي‌شوند.
در مقابل مردگونه ترين جوامع ژاپن، اتريش ، ونزوئلا، ايتاليا، مكزيك، سوئيس، انگليس و امريكا هستند. از آنجايي 10 كشور تراز اول در شاخص فساد ، عموما كشورهاي هستند كه ، رتبه مرد سالاري پايين دارند، رابطه معني داري بين اين بعد از فرهنگ در دو تحقيق قابل ارائه نيست.

4 – ابهام گريزي
از ديد هافستده ابهام ( ترديد ) گريزي به ميزان نگراني اعضاي يك فرهنگ يا جامعه از وضعيت و موقعيت نا شناخته و نا مطمئن كه در آن احساس نگراني و تهديد مي‌كنند و سعي در اجتناب از آن دارند اطلاق مي‌شود.
مفهوم ابهام گريزي هافستده با شفافيت رابطه نزديك پيدا مي‌كند. در واقع شفافيت نقطه مقابل ابهام و ترديد است. در جوامعي كه شفافيت كم و محدود و ابهام و ترديد بالاست، انبوهي از قوانين و مقررات دست و پا گير و گهگاه متناقض وجود دارد. در اين جوامع عوامل موثر شفافيت و پاسخگويي ، از جمله قوانين شفاف وجود ندارد و در مقابل به‌دليل وجود قوانين ورويه هاي متفاوت و گوناگون ، فاقد نظام اداري صحيح و كار آمد و طبعا داراي فساد و تقلب بالا هستند.
در مقابل ساختارهاي شفاف و با ابهام و ترديد پايين – همانگونه كه از تحقيقات هافستده هم قابل درك است – از بعد وجود فساد درسيستم وضعيت مطلوبتري دارند.
همانگونه كه ازاطلاعات جدول 1 نيز پيداست، 10 كشور تراز اول در فساد ، (‌طبق گزارش سازمان بين المللي شفافيت) ، داراي ميزان ابهام گريزي پايين هستند.
در واقع در اين كشورها ، قوانين و مقررات و رويه ها ، داراي شفافيت بيشتري بوده و حدود مسئوليتها و اختيارات روشن است، پس داراي نظام اداري صحيح و كار‌آمدتري هستند كه خود موجب تقليل فساد و قرار دادن اين كشور ها در زمره كشورهاي داراي ميزان فساد كمتر مي شود.

ارائه مدل و نتيجه گيري
با توجه به اينكه وجود فساد در كشورهاي جهان ، اعم از توسعه يافته و در حال توسعه ، با درجات متفاوت و شدت و ضعف مختلف و اثرات منفي آن بر اتلاف منابع و اعتماد عمومي ،مورد اتفاق همگان است، مقابله با اين پديده در جهت اصلاح و متعادل ساختن جوامع امري ضروري و انكار ناپذير مي نمايد.
فرهنگ قوي كه تعهد اكثريت اعضاي جوامع را به‌طور گسترده به باورها و محكمات بيان مي‌كند و باعث نزديكي نيازهاي فردي افراد با خواسته هاي نهادها و سازمانها مي‌شود، مي‌تواند به‌عنوان عنصر پيشگيري كننده در مقابله با فساد به‌حساب آيد.
شايان ذكر است كه توجه به مقوله فرهنگ و مولفه‌هاي فرهنگ قوي به‌عنوان عامل موثر و قدرتمند در پيشگيري مطرح است و استفاده از ابزار نظارت در برخورد قاطع با متخلفان در مقوله برخورد با فساد مورد تاييد و اساسا غير قابل اجتناب ارزيابي مي‌شود.
مدل ارائه شده در شكل 1، كه مدل مقابله با فساد از طريق مولفه‌هاي فرهنگي و با تاكيد بر ابعاد فرهنگي هافستده نام دارد، نمايي از مباحث مطروحه است.
نتيجه قابل برداشت از مباحث طرح شده و مدل ارائه شده اينكه، وقتي آستانه تحمل و ميزان پذيرش نابرابري اعضاي يك جامعه پايين باشد، اعضا در قبول نابرابري مقاومت مي‌كنند و اين فاصله قدرت پايين منجر به عدالت خواهي شده و با اثبات رابطه معنا دار و مثبت فاصله قدرت پايين بر كاهش فساد ، عدالت خواهي به‌عنوان نقش پذيرفته شده آن داراي اثر متناظر بر كاهش فساد مي‌شود.
همچنين اگر فرهنگ حاكم متكي بر طرفداري از منافع گروه نباشد و در برخورد با گروه يا افراد خاص رفتار ويژه اي نداشته باشد، در واقع نوعي تبعيض گريزي و اجتناب از تبعيض در رفتار اعضا مشاهده مي‌شود .

منابع: تدبیر

+ نوشته شده در یکشنبه یکم مهر 1386ساعت 23:21 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(105); نظر بدهید

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | سپتامبر 21, 2007

بازنگري در بهره وري

چكيدهتاكنون مطالب زيادي درخصوص بهره وري، اهميت و تعاريف آن، انواع واهداف بهره وري نگاشته شده است. آنچه اين گفتار درپي آن است، گذر از اين مفاهيم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وري است.
اگر بهره وري را استفاده مطلوب، موثر و بهينه از مجموعه امكانات، ظرفيتها، پتانسيل‌ها، نيروها، منابع و فرصتها تعريف كنيم و يا هر تعريف معتبر ديگري براي آن ارائه دهيم، هميشه سوءبرداشتهايي درمورد بهره وري وجود دارد. اين مقاله با بررسي برخي سوءبرداشتها درمورد بهره وري آغاز مي كند و سپس مفهوم بهره‌وري بسزا رابطه بهره وري با كيفيت، استراتژي‌هاي جديد براي بهبود آن را شرح مي‌دهد.
مقدمه
بعضي از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتي مي زنند و از اين اقدامات نتايجي حاصل مي كنند و سپس اين نتايج را به بهبود بهره وري نسبت مي دهند. پس يك جزء لازم براي فهم بهره وري، داشتن ملاكهايي است تا بتوان بين دستاوردهاي عادي يك بنگاه و بهره وري تمايز قائل شد.
برخي سوء برداشتها در مورد بهره وري
درباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذكر مي‌كنيم:
_ افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهره‌وري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي كه در نتيجه تركيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (كالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي كه بهره وري كسري است كه نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري كرد.
_ بهبود كارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي كند. افراد غالباً فكر مي كنند كه اگر كارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. كارايي شرط لازم بهره وري است اما كافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم كارايي لازم است. كارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي كه اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي كند. اگر درآمد شركتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست كه آن شركت از بهره وري بالا برخوردار است. ممكن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي كه بهره وري‌اش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت كاهش يابد.
_ بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست.
_ افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل كيفيت انجام شود. شركت ماتسوشيتاي ژاپن يكي از بزرگترين توليدكنندگان لوازم برقي و الكترونيك در جهان است. يكي از محصولات اين شركت انواع ميكروفن است. وقتي ماتسوشيتا كيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميكروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي كار شركت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي كار براي هر واحد هزينه كل كاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميكروفن ها 27 درصد كاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود كيفيت به بهاي كاهش بهره وري نبوده است، بلكه در عوض با بهبود كيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وكيفيت صحبت مي كنيم، مهم اين است كه اين واژه ها را به جاي هم به كار نبريم يا متناقض با يكديگر ندانيم.
بهره وري سبز
تا چند دهه قبل، محيط طبيعي به عنوان متغيري مهم در سيستم هاي توليدي مطرح نبود. اما به تدريج آسيبهاي محيطي دستاوردهاي تمدن بشري را دچار مخاطره ساخت. ضايعات و پسابهاي توليدي، آلودگي محيط زيست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده هاي بي رويه از اكوسيستم ها و آسيب به منابع طبيعي بويژه منابع تجديد ناپذير موجب بروز نگرانيهاي زيادي شد و انسان را بر آن داشت تا راهي براي پيشگيري از اين پيامدهاي ناگوار بيابد. بحث الگوي توسعه پايدار به طور جدي از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مركز فعاليتهاي «برنامه‌هاي صنعت و محيط زيست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت توليد پاكيزه تر براي نشان دادن برداشت كلي و فراگير «توليد و محيط زيست» استفاده كرد. بهره وري سبز در دستور كار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يك هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري كه مفاهيم محيط زيست را با احيا و حفظ منابع طبيعي در امور فني، اقتصادي و استراتژيك بهره‌وري، پيوند مي دهد.
اصول بهره وري و رابطه آن با کيفيت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وري عامل انساني بر عهده دارد. براي استفاده مطلوب و بهينه از نيروي انساني به سه اصل نياز داريم:
_ اصل آگاهي (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقيقات)
_ اصل انگيزه
_ اصل مديريت (مديريت و سازمان دهي منابع طبيعي و انساني).
افزايش بهره وري از تركيب و تلفيق منابع مختلف، سازمان دهي و برنامه ريزي صحيح و جامع تحقق پذير است. انتخاب مناسب افراد، تقسيم كار، ارزيابي، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كار انجـام شده، پشتوانه و اركان بهره وري محسوب مي‌شوند.
نيمه دوم دهه 1980 و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان مديريت در شرايط وجود اهداف متناقض براي مديران ناميد. همان طور كه مي دانيم مديران آمريكايي و ژاپني در واقع دو سيستم يا دو سبك مديريتي مختلف را به كار مي گيرند. مديران شركتهاي آمريكايي تأكيد بيشتري بر بازده سرمايه و سود سرمايه براي سهام داران خود دارند. در حالي كه رقباي ژاپني آنها بر افزايش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جديد به بازار، ساختن تصويري مناسب از شركت در اذهان و به برقراري نظام كيفيت مناسب در شرايط و محيط كار توجه بيشتري دارند.
وجود پيچيدگي ها و مشكلات در عصر حاضر، مديريت امروز را به اين حقيقت آگاه كرده است كه حتي با اجراي مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتي سيستماتيك اهداف متناقض را برآورده سازد. بسياري از اين اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عين حال كه شركتها بايد به دنبال نيروي كار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج كاركنان خود يا كاهش تعداد آنها به اندازه صدها يا هزاران نفر نبايد اهميتي بدهند.
فلسفه مديريت بهره وري فراگير، نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف، مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد را در بر دارد، بلكه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تكيه دارد. به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستم هاي انساني در كنار ساير سيستم ها باز مي دارد.
بازسازي اقتصادي پس از جنگ جهاني دوم در ارتقاي سطح كيفيت كالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثير بسزايي داشت و باعث شد كه سرعت تكامل و گسترش فعاليتهاي كيفي، در عرصه بازرسي و كنترل، در دوران پس از جنگ افزايش يابد و بعد از آن به تدريج سيستم هاي كيفي در جوامع صنعتي جهان مطرح شود.
دكتر «دمينگ» كه يك كارشناس كيفيت بود، پس از جنگ جهاني به ژاپن رفت و آموزه هاي خود را جهت افزايش توأم بهره‌وري و كيفيت در صنايع ژاپن در اختيار مديران ژاپني قرار داد و در اندك مدتي توانست صنايع ژاپن را به‌واقع متحول كند. به همين دليل امروزه عالي ترين جايزه كيفيت ژاپن به نام او «جايزه دمينگ» ناميده مي شود. تئوري دكتر دمينگ كه بر مبناي 14 اصل بنا نهاده شده تحولي عظيم در كشورهاي در حال توسعه از خود به جاي نهاد كه بررسي اين اصول بسيار مهم و راهگشا به نظر مي‌رسد. در اينجا به اختصار به اين 14 اصل اشاره‌اي مي كنيم:
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزي براي آينده. مديريت ارشد با توسل به كار گروهي مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امكانات موجود بايد سعي كند كه كيفيت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود يابد.
_ اصل دوم: قبول يك فلسفه جديد. ما در دوراني اقتصادي به شدت در حال پيشرفت و اطلاعات مدار زندگي مي كنيم. در اين دوران ارزشهاي فرهنگ اقتصادي توسط تمامي كاركنان شركت نقشي اساسي را در موفقيت شركت ايفا مي كند و از بروز عواملي كه ممكن است اقتصاد شركت را وادار به سيري نزولي كند، جلوگيري خواهد كرد. بدين منظور بايد حتماً فرهنگ سازي اقتصادي كاركنان و القاي روحيه و فلسفه نوين توليد را در دستور كار مديران ارشد سازماني قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب كنيد. بايد دانست كه بازرسي نهايي در ماهيت كيفيت محصولات ساخته شده تأثير نمي گذارد و در نهايت تنها قادر است كه محصولات منطبق و نامنطبق را شناسايي كند از اين رو بايد اين نوع از بازرسي را به تدريج به سوي كنترل كيفيت فرايند سوق داد.
_ اصل چهارم: كيفيت مواد ورودي را بهتر كنيد. بسياري از مشكلات و معضلات مربوط به خط توليد و كيفيت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. از اين رو استفاده از روشهاي آماري براي رسيدگي به وضع كيفي مواد ورودي و تصميم گيريهاي مديريت تداركات در انتخاب منابع خريد ضروري به نظر مي‌رسد.
_ اصل پنجم: مشكلات را بيابيد. جستجو براي يافتن مشكلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. از اين رو، سيستم مميزي مديريت بايد به طور دائم تمامي دستورالعملها و فرايندهاي مربوط به برنامه‌ريزي، تداركات، توليد و تضمين كيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهاي مدرن آموزشي برقرار كنيد. براي استفاده از توانمنديهاي مديران و پرسنل بايد از روشهاي مدرن آموزشي استفاده كرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روشها، طراحي محصول، ماشين آلات، تكنيك ها و خدمات بايد اجباري باشند.
_ اصل هفتم: روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار كنيد. براي آنكه كاركنان بتوانند وظايف محول شده را به بهترين نحو انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و كنترل شوند. اين اعتقاد بايد بين مديران قوت گيرد كه بهبود سطح كيفيت محصولات باعث بهبود سطح بهره وي نيز مي شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور كنيد. استقرار روشهاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شركت باعث مي‌شود كه ترس از تشكيلات سازماني دور شود و زمينه هاي ارائه كار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي كاركنان شركت مهيا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشكنيد. مديريت بايد موانعي را كه بر سر راه ارتباط و همكاري بين واحدها و قسمتهاي مختلف وجود دارد، از ميان بردارد. در اين صورت، واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر هماهنگتر و با روشن بيني بيشتري كار خواهند كرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراكنده و بدون برنامه ريزي پرهيز كنيد. مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت كردن نيروي فعال در مواردي مانند: «همان بار اول كار را درست انجام دهيد»، «كار بدون عيب و نقص»، «ارتقاي سطح بهره وري» و … چنانچه راه حل عملي و روشهاي اجرايي مناسب براي آنها تهيه و برنامه ريزي نكرده است، بپرهيزد. اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي كند تا كارساز باشد. اصولاً مشكلاتي نظير كاهش سطح كيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره وري به خاطر ناكارايي و گردش نادرست سيستم به وجود مي آيند كه عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت كاركنان و در مواري حتي خارج از حيطه قدرت سازمان است. پس بايد واقع بين بود و انتظارات نابجا و فراتر از امكانات از پرسنل نداشت.
_ اصل يازدهم: از تغيير حجم كار استاندارد پرهيز كنيد. اصولاً تعيين حجم كار استاندارد مانعي بر سر راه بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري است و هزينه هاي تمام شده محصول را افزايش مي دهد و كاركنان را در انجام بهتر كار ياري و پشتيباني نمي كند. البته اين بدان معنا نيست كه كاركنان را به حال خود رها كرد تا با هر سرعتي كه دوست دارند توليد كنند؛ بلكه بايد يك نوسان مناسب را تعيين كرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را براي رسيدن به سربلندي و افتخار از ميان برداريد. مديريت بايد شرايط پيشرفت و تكامل همه جانبه را براي كليه پرسنل فراهم كند و آنها را در رسيدن به اين اهداف تكاملي ياري رساند.
_ اصل سيزدهم: برنامه هاي پرمحتواي آموزش برقرار كنيد. يك شركت براي رشد و پيشرفت مستمر نياز به پرسنل خوبي دارد كه دائماً درحال آموزش، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت كه تمامي رقابتهاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي گيرد.
_ اصل چهاردهم: ايجاد ساختاري مناسب. اين اصل مديريت ارشد را موظف مي كند كه مسئوليت بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري را عهده دار شود و تلاش كند كه ساختار سازماني به گونه اي عمل كند كه تمامي جزئيات اجرايي سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دكتر دمينگ در همين اصل است. چرا كه سيزده اصل قبلي بدون داشتن ضمانت اجرايي كافي از سوي مديران ارشد كه در قالب ساختار سازماني نمود پيدا مي كند، هرگز قابليت اجرا پيدا نمي كند و كاربردي نخواهد داشت.
سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وري
زماني كه بهره وري كل افزايش يابد، هزينه تمام شده به ازاي هر واحد، كاهش مي يابد. بنابراين مي توانيم با توجه به رابطه بين بهره وري كل و هزينه و اينكه «قيمت= هزينه تمام شده+ حاشيه سود»، يكي از اين سه راه را براي بهبود بهره وري در نظر بگيريم:
1. قيمت كمتر محصول به معناي افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آينده
2. قيمت قبل اما كسب سود بيشتر به ازاي هر واحد
3. همزمان قيمت كمتر و سود بيشتر
استراتژي استفاده از نظام مديريت بهره‌وري فراگير
استراتژي كه براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري بهره وري استفاده مي‌شود، در چهار سطح به شرح زير انجام مي شود:
_ سطح اول- در اين وضعيت روند بهره‌وري كل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسي مي كنيم. اگر مقدار بهره وري كل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز كند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام مي دهيم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي مي كنيم.
_ سطح دوم- به منحني هاي روند بهره وري كل در نقطه سر به سر به تفكيك هر واحد عملياتي توجه مي كنيم. براي آن واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره روي آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد، تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم.
_ سطح سوم- روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي كليه واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره وري كل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه و تحليل مي كنيم. معمولاً در عمل، يك يا بيشتر از يك شاخص بهره وري جزئي در حال كاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وري آنها تجزيه و تحليل مي كنيم. در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي كه به خودي خود بر بهره وري كل تأثير مي گذارد، استفاده مي شود.

مرحله بهبود بهره وري
مهم ترين فاز در تجزيه و تحليل بهره وري در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وري، بهره وري كل (
TP) و بهره وري جامع كل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت براي بهبود TP و يا CTP وجود دارد. اين روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسي نشان داده شده اند. روشها در عمل بسيار وسيعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر مي گيرند. مثلاً روشهاي مهندسي صنايع از نمودارهاي جريان، تجزيه و تحليل پارتو و ساير ابزارهاي ديگر كه در مديريت كيفيت فراگير قابل استفاده هستند، سود مي برند.
مرحله بهبود بهره وري فرايندي دو مرحله اي است:
1. انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست (1).
2. طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي روشهاي منتخب بهبود بهره وري
مرحله اول: انتخاب روشهاي مناسب
از تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شركتي بايد معدودي از اين روشها را كه قابل اداره هستند، انتخاب كند. به طوري كه مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري كل كه در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند. مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شركت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي‌شود:
1. بر اساس شم كارشناسي و تجربه؛
2. روشها و مدل هاي كمي؛
3. روشهاي نيمه كمي، تركيبي از دو روش فوق است.
در روشهاي كمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري كل عوامل را مشخص مي كنيم، يا بهره وري كل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداكثر مي كنيم. تابع هدف، حداكثر بودجه، سودها و حداقل كردن دوره بازگشت سرمايه است.
مرحله دوم: عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
در اين مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:
1. افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزايش محصول همراه با كاهش نهاده هاي مصرفي
3. توليد همان مقدار محصول با كاهش نهاده هاي مصرفي
4. افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي
5. كاهش بيشتر نهاده ها در قبال كاهش محصول.
استراتژي 3 و 5 واكنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند. مؤسساتي كه داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي كنند تا بقا داشته باشند. بسياري از روشهاي كوچك كردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند. شركتهايي كه داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي كنند. سازماني كه استراتژي 4 را دنبال مي كند، وضع بسيار ايده آلي دارد، اگر اين شتاب بتواند حفظ شود.
نتيجه گيري
سالهاي متمادي است كه مفهوم مديريت بهره وري فراگير در بسياري از قسمتهاي جهان به كار برده مي شود. برخي از منافع ناشي از اجراي مديريت بهره وري فراگير مورد توافق همه افراد است. اين منافع را به طور فهرست وار مي شمريم و از ذكر توضيحات بيشتر پيرامون آنها پرهيز مي‌كنيم:
1. پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان
2. رقابت پذيري در كيفيت
3. رقابت پذيري در هزينه كل
4. ايجاد گروههاي كاري و پاسخ گويي و مسئوليت پذيري
5. برنامه ريزي تكنولوژي
6. تجزيه و تحليل سرمايه گذاري
7. برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شركت ديگر
8. بودجه بندي و تخصيص منابع
9. هدف گذاري براي كسب سود به صورت خودكار
10. سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب.
اميد است با اجراي دقيق و هدفمند برنامه هاي مديريت بهره وري فراگير شاهد رشد چشمگير بهره وري در سازمان خود باشيم.

 

منبع: تدبیر

 

+ نوشته شده در جمعه سی ام شهریور 1386ساعت 16:10 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(104);نظر بدهید

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | سپتامبر 18, 2007

انواع پرداختهاي تشويقي

چكيده

همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند مي‌شوند . يکي از اين موارد، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .
هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستم‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اين‌گونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و … است.

مقدمه
پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست‌، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي مي‌گردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است .
با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا مي‌کنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .
دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان : با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار مي‌گيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد مي‌كند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان مي‌شود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد مي‌شود.
2 . تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي‌، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني : منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار مي‌شود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد مي‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دست‌نيافتن به اهداف موردنظر : يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده مي‌شود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا مي‌كند .
4 . رقابت پذير کردن اجرتها : يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد مي‌شود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است .
بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده مي‌کنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم مي‌شوند . شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و … .

انواع طرح پرداخت
راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيم‌هاي کاري )‌، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، مي‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشويق
پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد . پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد .
در حالي‌که پاداش، واكنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دست‌يابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه مي‌گيري‌“ .
به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستم‌هاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط مي‌كند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است .

پيوند عملکرد و پرداخت
بررسيهاي انجام شده نشان مي‌دهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس مي‌کنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت مي‌بينند. سيستم‌هاي پرداخت متغير و به ويژه سيستم‌هاي پرداخت تشويقي مي‌خواهد که اين پيوند را پررنگتر كند.
رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر مي‌گيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد مي‌كند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد ( line of sight ) گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته مي‌شود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده مي‌شود .

پرداخت متغير و تضمين‌نشده
هر سيستم پرداختي که داراي تشويق يا پاداش باشد، يک سيستم پرداخت متغير است . پاداش يا تشويق پرداختي براي يک دوره، معلوم نيست كه براي دوره هاي بعدي هم در نظر گرفته بشود. اگر اين‌گونه نباشد و پرداختهاي تشويقي از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتايج به دست آمده)، پس بين عملکرد و پرداخت پيوندي وجود ندارد .بعضي از سيستم‌هاي پاداش و تشويق مي‌تواند به صورت دادن يک چيز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندي N باشد پاداش يا تشويق مي‌تواند به هر مقدار اضافي بر آن تلقي شود .
بقيه سيستم‌ها بر پايه اين تصور است که قسمتي از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، داراي ريسک است که به اينها پرداخت تضمين نشده گويند . مثلاً حقوق دريافتي يک سرپرست توليدN است اما پرداختهاي ماهيانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌يافتن به اهداف دريافت مي‌شود، پس مقدار متغير يا ريسکي آن همان M است.
يک اصل مشخص شده در طراحي سيستم‌هاي پرداخت تشويقي تضمين نشده اين است که کارمند بايد فرصت دست‌يابي به مقدار بيشتر از مقدار تشويقي از پيش تعيين شده را داشته باشد (بيشتر از N در مثال بالا ) . يک قاعده سرانگشتي مناسب اين است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ريسکي (يعني 2M ) بيشتر از مقدار عادي کسب کند.

طرحهاي تشويقي فردي
طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دست‌يابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت مي‌شود . تنها هنگامي مي‌توان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم . نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش مي‌دهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه مي‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .
دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت مي‌شود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد مي‌توان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد .
طرحهاي تشويقي فردي مي‌توانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين مي‌شود، طبقه بندي شوند‌. به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد :
_ الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري مي‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نكته مهم اينكه براي سيستم‌هاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود .
_ الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد‌. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده مي‌شود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده مي‌شود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير مي‌كند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير مي‌كند .
برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانهاست. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :

مزايا :
1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد مي‌كند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت مي‌كند.
3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.
4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط مي‌كند .

معايب :
1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .
2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود مي‌آيد، پايان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .
اصول کليدي زير براي طراحي يک طرح تشويقي فردي بايد در نظر گرفته شود‌:
1. طراحي ساده و اهداف روشن : يک طرح بايد براي مشارکت و درک ساده باشد و بايد بر پايه اهداف عملکردي قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشويقي فردي تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگي و وضوح اجباري است .
2 . منبع مشخص تامين مالي : طرح تشويقي چگونه تامين مالي مي‌شود ؟ يک طرح خوب ممکن است از طريق بهره وري بالا يا کمتر شدن هزينه ها تامين مالي شود .طرحهايي که داراي منبع مالي مشخص و مناسبي نيستند، يک هزينه اضافي‌اند و ممکن نيست در ميان يا بلند مدت موفق شوند .
3. سيستم‌هاي مديريت و پيگيري عملکرد‌: سيستم‌هاي تشويقي مناسب به وسيله سيستم‌هاي مناسب پيگيري داده که کارمندان را قادر به نظارت به پيشرفتشان مي‌کنند، حمايت مي‌شوند . سرپرستان و مديران بايد با بازخورد و همکاري مفيد اين سيستم‌ها را تقويت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقيت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترين طرحها، آنهايي هستند كه به کارمندان به صورت متوالي و مکررا پرداخت مي‌كنند . نزديک کننده پيوند بين عملکرد و تشويق ، سيستم موثرتري در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گيري فردي خواهد داشت .
5. پرداخت براي عملکرد : اکثر طرحهاي موفق بر پيوند بين تشويق و عملکرد تاکيد دارند . به طور مشابه طرحهاي قابل قبول منحصرا بر پايه نتايج کسب شده هستند. تمام کارکنان سريعا متوجه مي‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطي که آنها به اهداف عملکردي برسند يا از آن پيشي بگيرند . برعکس هيچ جايزه اي براي عملکرد ضعيف وجود ندارد .
6.مرور دوره اي : لازم است که يک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پيدا ‌كند. مرور دوره اي يک طرح از ديد بازرگاني يعني يک فرصت براي ارزيابي هزينه هاي آن و متعادل کردن آن به سمت افزايش بهره وري يا کاهش هزينه . همچنين اين مسئله اهميت دارد که آيا کارکنان از طرح حمايت مي‌کنند و آيا اين طرح براي آنها پاداشهاي مناسبي دارد .

 

پرداختهاي تشويقي گروهي
اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيم‌هاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيم‌هاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي تمرکز دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است.
در چنين محيطي تشويقهاي گروهي مي‌تواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قوي‌تري را نسبت به ديد فردي ايجاد مي‌كند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.

مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد يک سيستم تشويق گروهي است که بهبود بهره وري را با کارکناني که آن را به وجود آورده اند. تسهيم مي‌كند . اين، يکي از رو به رشدترين سيستم‌هاي تشويق براي عملکرد است. طرح شامل بهبودهاي به دست آمده در عملکرد بر اساس داده هاي توافق شده ، محاسبه اثر مالي اين بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزينه ها ) و سهيم شدن دستاوردهاي مالي با کارکنان است. هدف ايجاد جو کاري است که در آن کارمندان از افزايش بهره وري سازمان سود مالي مي‌برند . بنابراين افزايش بهره وري و پاداشهاي کارکنان به صورت واضحي به هم پيوند مي‌خورند .
اولين طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسكنلن يکي از مقامات رسمي اتحاديه کارگران فولاد امريکا ، به اين نام ناميده شد . اسکنلن سيستم مشارکت با هدف افزايش بهره وري و بهبود فرايندهاي عملياتي که باعث افزايش سود مي‌شود را پيشنهاد كرد.
طرح اسکنلن بر اين مسئله تاكيد دارد که مديريت مشارکتي و مشارکت کارکنان يک جنبه حياتي در طرحهاي مشارکت در دستاورد است. تحقيقات نشان مي‌دهد که ارتباط بين بهره وري و پرداخت در جايي شديد است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمايت‌كننده مديريت مشارکتي وجود داشته باشد .
اين طرح بهره وري را اين‌گونه معرفي مي‌كند : هزينه هاي پرداخت حقوق به‌ازاي هر واحد فروش . دستاورد مالي ( افزايش بهره‌وري ) با دست‌يابي به سطوح توليد و يا پيشي گرفتن از آن ، همراه با هزينه هاي پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعيين شده به دست مي آيد . هر آنچه به‌عنوان سود مالي به دست مي‌آيد بين سازمان و کارکنان تقسيم مي‌شود . يک نوع تقسيم عبارت است از 75% براي کارکنان و 25% براي سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زماني معين و مشخص است ( مانند يک ماهه يا سه ماهه ) . اما در پايان دوره تمامي سهم کارکنان پرداخت نمي‌شود و مقداري از آن براي دوره هايي که سود وجود ندارد، پس انداز مي‌شود .هدف از اين کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقي مانده در پايان سال به کارکنان پرداخت مي‌شود .
طرح اسکنلن تنها يک نمونه از طرحهاي مشارکت در دستاورد مالي است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امريکايي Allan Rucker به اين نام ناميده شد، دستاوردهاي به دست آمده را بر اساس يک فرمول ارزش افزوده محاسبه مي‌كند . طرحهاي ايمپراشير (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پايه ساعات استاندارد براي توليد ( بر پايه محاسبات مهندسي صنايع ) در مقابل ساعات واقعي انجام شده، مي‌سنجد .
به طور کلي يک حرکت عمومي از فرمولهاي از پيش تعيين شده به سمت رويکردهاي طراحي دلخواه که رابطه بين عملکرد و پرداخت را براي گروههاي کاري به وجود مي‌آورد، وجـــود دارد . اين روند نشان مي‌دهد، هر شــرايط کاري با ديگـــري متفاوت است و هـــدف برجسته اي براي کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهاي خودشان براي حل مشکلات و چالشهاي موجود در محيط کارشان استفاده کنند .

پرداخت براي کيفيت و خدمت به مشتري
از تشويقهاي گروهي به طور روزافزوني به عنوان وسيله پاداش تيمهاي کاري در عوض دست‌يابي به کيفيت و خدمت به مشتري استفاده مي‌شود . معمولاً شرکتهاي توليدي بر کيفيت محصول و شرکتهاي خدماتي مانند بانک بر خدمت به مشتري تاکيد مي‌کنند . هر عضو تيم سهم برابري از کل پرداخت تشويقي تيم که براي دست‌يابي به اهداف از پيش تعيين شده در کيفيت و خدمت دريافت مي‌كند، مي‌گيرد .
نقش تشويقها و معيارهاي عملکردي ( به خصوص ارزيابي عملکرد فردي و تشويقهاي فردي ) يک موضوع مورد بحث در مديريت کيفيت جامع است . دمينگ پايه گذار TQM هميشه پيشنهاد مي‌کرده است که ارزيابي عملکرد و پرداخت بر اساس شايستگي فردي با بهبود کيفيت مرتبط است . يک عقيده اساسيTQM بر اين است که فرايند يا سيستم کار يک تعيين کننده اوليه عملکرد و در نتيجه منبع اصلي هرگونه مغايرت با استانداردها است.بر پايه نظر دمينگ، تلاش براي سنجش و تشويق عملکرد فردي از نياز به تلاش تيمي مي‌کاهد . TQM وابستگي بين همکاران ، تجهيزات و رويه ها و ديگر عوامل که به طور مثبت يا منفي بر عملکرد تاثير مي‌گذارد را در نظر مي‌گيرد . دمينگ ارزيابي عملکرد فردي و طرحهاي پاداش بر اساس شايستگي فردي را اين‌گونه توصيف مي‌كند: “ يک بيماري کشنده براي مديريت‌“‌.
ديگران بحث مي کنند که عملکرد مالي سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراين مي‌گويند که بين کيفيت و پرداخت يک پيوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراين ، با تمرکز گسترده بر کيفيت و خدمت ، شرکتهاي بسياري از تشويقهاي گروهي استفاده کرده اند . هدف ايجاد رابطه و پيوند بين پرداخت و کيفيت از طريق سيستم‌هاي پاداش گروهي ويژه است. اين رويکرد دو مزيت عمده دارد : اولاً تاکيد TQM بر عملکرد تيمي يا گروهي يک پايه ساده و عقلاني براي يک سيستم تشويقي است. ثانياً سيستم‌هاي تشويقي مي‌توانند بخوبي به شاخصهاي عملکردي کيفيت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهاي عملکردي خدمت (مانند کاهش شکايات مشتريان ) پيوند بخورند .

مزايا و معايب پرداختهاي گروهي
مزايا :
1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌كند .
2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .
4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌كند .
5. مي‌تواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است.
معايب :
1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه مي‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهي اوقات باعث مي‌شود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .

تمرکز بر اهداف بازرگاني استراتژيک
اولين مرحله طراحي سيستم تشويقي تعريف معيار عملکرد مورد نياز است. هدف، ايجاد يک مسير ديد مستقيم براي کليه کارکنان تحت سيستم تشويقي است. سوالي که از هر سطح سازمان پرسيده مي‌شود اين است که چگونه بخش يا گروه کاري مي‌تواند اثر بيشتري بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.
يک بخش توليدي به وسيله افزايش بهره‌وري عملياتش مي‌تواند بر سود و در نتيجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراين شاخصهاي عملکردي آن بهتر است که بر روي موضوعاتي مانند هزينه و کارايي تاکيد کند . به صورت مشابه ، بخش فروش مي‌تواند با اثر بر حاشيه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثير بگذارد . شاخصهاي عملکردي براي کارکنان فروش بايد اين موضوع را نشان دهد .

 

ايجاد و توسعه يک چارچوب جامع جبران خدمت
سيستم‌هاي تشويقي نيازمند يکپارچه شدن با يک چارچوب کلي جبران خدمت است. بايد در مرحله طراحي موضوع حقوق پايه در نظر گرفته شود و اينکه چطور حقوق پايه بايد با پرداخت تشويقي ترکيب شود‌. پرداخت کل (حقوق پايه به اضافه مقدار تشويقي ) بايد براي هر کارمند چگونه باشد‌؟ آيا فقط بايد يک نوع سيستم تشويقي باشد ؟ يا اهداف چندگانه براي برنامه هاي تشويقي وجود دارد ؟

حتمي کردن تقويت رفتار مطلوب
هدف يک سيستم تشويقي تقويت اهداف بازرگاني استراتژيک و اولويتهاي سازمان براي کارکنان است. بنابراين اين نکته حياتي است که اين فرايند روشن باشد، يعني:
اولاً اهداف عملکردي به طور واضح و صريح بيان شوند .
ثانياً ماهيت تشويق تعريف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت بايد به صورتي باشد که به طور مداوم پيغام سازمان را تقويت کند .
قانون عمومي براي تناوب پرداخت اين است که کارکنان با پرداختهاي کمتر بايد حداقل ماهانه اين پرداختها را دريافت کنند؛ ترجيحا همراه با پرداختهاي معمول ماهانه خود . مديران و کارکنان حرفه اي بايد به صورت سه ماهه يا شش ماهه تشويق شوند و مديران اجرايي ارشد به صورت سالانه .

تامين مالي
دو راه براي تامين مالي يک پرداخت تشويقي وجود دارد . اول : اين مقادير مي‌تواند از طريق افزايش سود و يا کاهش هزينه که به وسيله تحقق اهداف به دست آمده است تامين شود . دوم : اين مقادير مي‌تواند يک هزينه اضافي براي سازمان باشد‌. بعضي از طرحهاي تشويقي به صورت يک هزينه اضافي باقي مي‌مانند ، مگر اينکه يک کاهش متناسب با آن در مورد ديگر هزينه ها ايجاد شود؛ مانند هزينه هاي حقوق پايه . اين رويکردي است که سازمانها گاهي اوقات براي ايجاد آن از سيستم پرداخت تضمين نشده استفاده مي‌کنند .

تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامي بسيار موثر است که سبک مديريتي و فرهنگ موجـــود را تقويت کند . اين تقويت نيازمند توجه به موضـــوعاتي مانند تمرکزگرايي و تمرکـز‌زدايي‌، درجـه کنترل کارکنان يا استقلال آنها در کار و ديگر ويژگيهاي سازمان است.

منبع: تدبیر

+ نوشته شده در سه شنبه بیست و هفتم شهریور 1386ساعت 22:53 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(103);نظر بدهید


نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | اوت 28, 2007

رازهاي موفقيت گوگل Google

امروزه شرکت های پیشرو با دانش و توانمندی رهبری و مدیریت و حمایت سرمایه های انسانی به اوج می روند. در این مسیر تعالی سازمانی شرکت گوگل پیشتازانه حرکت کرده و برای رسیدن به این مهم، ایمان قلبی سازمان، راهبران و کلیه نیروها، یکان به یکان، دیده می شود.

مطلب زیر از سایت روزنامه همشهری تقدیم شده است که گفت و گویی با اريك اشميت، مديرعامل Google است. امیدوارم مورد توجه همه دوستان و به خصوص مدیران پیشتاز قرار گیرد.

بابک سپاس مقدم

-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:–:-:-:-:-:-:-:-:-:-:–:-:-:-:–:-:-:–:-:-:-:–:

گفت‌وگو با اريك اشميت، مديرعامل گوگل در آستانه نهمين سالگرد تاسيس.
شرکتي که 9 سال قبل در همين روزها، با يک ميليون دلار سرمايه در يک گاراژ شروع به کار کرد، حالا 13 هزار نفر پرسنل تمام وقت دارد، گردش مالي‌ سالانه‌اش به 10 ميليارد دلار و سودش به 3 ميليارد دلار مي‌رسد و همه اين کسب و کار را مديون سايتي است که باز کردنش حتي با کندترين خط‌هاي اينترنت هم کمتر از 5 ثانيه طول مي‌کشد.
Google حالا ديگر نه يک شرکت يا يک سايت، که يک فعل است؛ فعلي که خيلي‌ها در شبانه‌روز بيشتر از پرکاربردترين فعل‌هاي زبان مادري، مرتکبش مي‌شوند. روزي که گوگل اعلام کند ديگر دنبال چيزي نمي‌گردد، دنيا کم يا زياد تغيير خواهد کرد.
مدتي پيش، مجله فورچون، ليستي منتشر کرد از 100 شرکتي که بهترين شرايط کار را براي کارمندانشان فراهم مي‌کنند و البته گوگل در رأس اين فهرست قرار داشت: شرکتي که سال گذشته از بين يک ميليون و 100هزار متقاضي کار، 2200 نفر را استخدام کرده‌ است. شنيدن رازهاي موفقيت و محبوبيت اين غول اينترنتي، از زبان مديرعاملش- اريک اشميت- مي‌تواند جالب باشد.
48 سال پيش، پيتر دراکر، مفهومي را ابداع کرد که به نظرم ما در گوگل به دنبال پياده ‌کردن هرچه بهترش هستيم: «کارکنان دانش‌محور» با تعريف او کساني هستند که فکر مي‌کنند براي مؤثر بودن حقوق مي‌گيرند، نه براي اين‌که از 8 صبح تا 4 عصر کار کنند.
شرکت‌هاي هوشمندي که در جذب و پرورش اين افراد موفق باشند، خيالشان را از بابت در اختيار داشتن برگ برنده برتري در رقابت‌هاي تجاري 25 سال آينده راحت کرده‌اند.
در گوگل ما به دنبال همين برتري هستيم. الآن بحثي هست بر سر اين‌که آيا شرکت‌هاي بزرگ، کارکنان دانش‌محورشان را بد مديريت مي‌کنند يا نه و هر شرکتي که قضيه را درست نفهمد يا جدي نگيرد کارش تمام است. چيزهايي که در ادامه مي‌آيد، 10 اصل کليدي گوگل براي استفاده هرچه بهتر از کارکنان دانش‌محور است.
1 – گروهي استخدام کنيد: کسي که براي استخدام شدن به گوگل مي‌آيد، حداقل با 6 نفر مصاحبه مي‌کند که اينها از بين کادر مديران و همين‌طور همکاران بالقوه داوطلب انتخاب مي‌شوند. اينجا نظر و عقيده همه در نظر گرفته مي‌شود و اين، فرآيند استخدام را عادلانه‌تر مي‌کند. درست است که کار بيشتر طول مي‌کشد اما ارزشش را دارد. اگر آدم‌هاي بزرگي را استخدام کنيد و نظرشان را در استخدام بقيه بپرسيد، مسلم است که آدم‌هاي بزرگ بيشتري نصيبتان مي‌شود.
2 – به فکر تک تک نيازهايشان باشيد: به قول دراکر هدف اصلي برداشتن همه موانع از سر راه کارکنان دانش‌محور است. در گوگل فقط وسايل و لوازم کار مهيا نيست. غذاخوري‌هاي درجه يک، سالن‌هاي ورزش، لباسشويي، ماساژ، آرايشگاه، کارواش، خشکشويي، سرويس‌هاي رفت‌وآمد و خلاصه هر چيزي که يک کارمند سخت‌کوش ممکن است به آن احتياج پيدا کند اينجا حاضر است. بايد حقيقت را پذيرفت: برنامه‌نويس مي‌خواهد برنامه بنويسد، نمي‌خواهد رخت‌هايش را بشويد پس بهتر است کاري کنيد که بدون نگراني هر دو را بتواند انجام بدهد.
3 – کنار هم جمعشان کنيد: تقريباً تمام پروژه‌هاي گوگل، کارهاي تيمي است و تيم‌ها بايد با هم در رابطه باشند. بهترين راه براي ساده ‌کردن اين ارتباط اين است که اعضاي تيم را در چند متري همديگر بنشانيد.
در گوگل تقريباً هيچ‌کس دفتر کار اختصاصي ندارد. به اين ترتيب وقتي يک برنامه‌نويس مي‌خواهد با همکارش مشورت کند، دسترسي، آني و بلافاصله است: بدون تلفن، بدون ايميل و بدون انتظار براي جواب. حتي مديرعامل گوگل- که خودم باشم- هم تا چند ماه دفتر اشتراکي داشت و بايد بگويم نشستن کنار يک کارمند دانش‌محور، تجربه آموزشي فوق‌العاده‌اي بود.
4 – هماهنگي را آسان کنيد: چون اينجا همه اعضاي يک تيم در چند قدمي هم‌اند، هماهنگي پروژه‌ها کار به نسبت آساني‌ است. علاوه‌ بر مجاورت فيزيکي، هر کارمند گوگل (يا گوگلر) هفته‌اي يک ايميل کوچک به بقيه اعضاي گروهش مي‌زند و آنها را از کارهايي که در هفته ‌گذشته کرده‌ است باخبر مي‌کند. در چنين محيطي، تعقيب روند کار و انجام هماهنگي‌ها بسيار آسان‌تر است.
5 – محصولتان را مصرف کنيد: کارکنان گوگل، به‌طور گسترده از ابزارها و محصولات شرکتشان استفاده مي‌کنند. تقريباً تمامي پروژه‌ها و فعاليت‌هاي گوگل، يک صفحه وب داخلي دارد که در اختيار اعضاي تيم پروژه است. ساير ابزارهاي مديريت اطلاعات هم در گوگل به‌وفور استفاده مي‌شود که خيلي‌هايشان در نهايت به صورت يکي از محصولات شرکت درمي‌آيد.
مثلاً يکي از دلايل موفقيت Gmail اين است که چندين ماه به‌صورت آزمايشي در خود شرکت مورد استفاده قرار مي‌گرفت و چون ايميل، ابزار بسيار مهمي در ارتباطات داخلي شرکت است، Gmail به‌تدريج طوري تغيير و ارتقا پيدا کرد که بتواند از عهده برآورده‌ کردن نيازهاي سخت‌گيرترين مشتريانش بربيايد؛ مشتري‌هايي که همان کارکنان دانش‌محور ما بودند.
6 – خلاقيت را تشويق کنيد: مهندسان گوگل مي‌توانند تا 20 درصد از وقتشان را صرف پروژه‌هاي شخصي کنند. البته پروژه بايد تصويب شود و هميشه هم چيز مفيدي از آب درنمي‌آيد، اما ما نمي‌خواهيم جلوي خلاقيت آدم‌هاي خلاق را بگيريم.
يکي از سلاح‌هاي نه‌چندان سري گوگل، «فهرست ايده‌ها»ست: يک صندوق پيشنهادات مجازي که مرتباً با ايميل بين کارکنان ردوبدل مي‌شود و هرکس مي‌تواند ايده‌هايش درباره چيزهاي مختلف- از فرآيند پارک ماشين در شرکت گرفته تا محصول بعدي گوگل- را در آن بنويسد. نرم‌افزار صندوق، به همه اجازه مي‌دهد که درباره ايده‌ها نظر يا به آنها امتياز بدهند و به اين ترتيب بهترين ايده‌ها به صدر فهرست مي‌آيد.
7 – بکوشيد به اتفاق نظر برسيد: در اسطوره‌شناسي مدرن شرکت‌ها، کسي که به‌تنهايي تصميم مي‌گيرد، قهرمان است. ما همان ضرب‌المثل قديمي را که مي‌گويد: «چند نفر بيشتر از يک نفر مي‌فهمند» ترجيح مي‌دهيم. در گوگل، مدير، گردآورنده ديدگاه‌هاست نه ديکتاتور تصميم‌ها. رسيدن به اتفاق نظر، گاهي خيلي طول مي‌کشد اما هميشه تيمي متعهدتر و تصميم‌هايي بهتر به‌دست مي‌دهد.
8 – شرور نباشيد: درباره اين جمله- که شعار گوگل است- خيلي حرف‌ها زده‌ شده ولي ما سعي مي‌کنيم- مخصوصاً در رده‌هاي مديريتي- با آن زندگي کنيم. اينجا هم مثل همه شرکت‌هاي ديگر، آدم‌ها ديدگاه‌هاي شخصي‌شان را دوست دارند اما بر خلاف تمرين‌هاي مديريتي بعضي از شرکت‌هاي معروف، در گوگل کسي صندلي پرت نمي‌کند. [کنايه از اتفاقي است که در مايکروسافت افتاد]. هدف گوگل، رسيدن به جوي از احترام و بردباري است نه شرکتي پر از بله‌قربان‌گو.
9 – از اطلاعات استفاده کنيد: در گوگل، تقريباً هر تصميم بر اساس تحليل‌هاي کمي گرفته مي‌شود. اينجا سيستم‌هايي براي مديريت اطلاعات هست و تحليلگراني که در ميان اين داده‌ها غوطه مي‌خورند و براي به‌روز نگه‌‌داشتن ما، روند تغييرات همه‌چيز را نشانمان مي‌دهند. غير از اين، هر بخشي از بازار که درگيرش هستيم، يک تابلوي آنلاين دارد که موقعيت ما را در بازار نمايش مي‌دهد.
10 – ارتباطات موثر داشته باشيد: جمعه‌ هر هفته يک گردهمايي همگاني در گوگل برقرار است شامل اعلام اطلاعيه‌ها، معرفي اعضاي جديد، پرسش و پاسخ و البته خوردني و نوشيدني.
چنين جلساتي، مديران و کارکنان دانش‌محور را در تماس و ارتباط با يکديگر قرار مي‌دهد. در مقابل پخش و انتقال گسترده اطلاعات در درون گوگل، نشت اطلاعات به بيرون تاکنون بسيار کم بوده‌ است. برعکس خيلي‌ها که فکر مي‌کنند به کارمند وفادار بايد اعتماد کرد، ما معتقديم کارمندي که مورد اعتماد قرار بگيرد، وفادار هم خواهد بود.

+ نوشته شده در سه شنبه ششم شهریور 1386ساعت 10:11 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(102);نظر بدهید

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | اوت 23, 2007

هفت عادت مردمان موثر

 7عادت مردمان موثر

 چكيده
TRIZ به معناي تئوري حل مسئله به روش ابداعي است. گنريش آلتشولر براي اولين بار در سال 1946 اين تئوري را با طرح اين نظريه كه قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. مورد بررسي قرار داد. با مجهزشدن به قوانين و الگو توسعه سيستم هاي اين تكنيك، مردم مي آموزند كه چگونه مي توان دست به خلاقيت و نوآوري زد، فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و در مسير آن گام برداشت.

كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي، يكي از مطرح ترين كتابهاي منتشرشده در زمينه مديريت و روان شناسي انسانهاست كه نويسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره كرده است كه داراي يك سير تحولي از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي، همكاري و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهايت دوباره سازي و يكپارچه كردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند.

در اين نوشته، سعي شده است برخي اصول و مفاهيم تئوري حل مسئله به روش ابداعي با هفت عادت ذكر شده در كتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گيرد.

مقدمه
تئوري حل مسئله به روش ابداعي (THEORY OF INVENTIVE PROBLEM SOLVING = TIPS) و TRIZ سر واژه عبارتي به همين معنا در زبان روسي است. توسعه TRIZ از سال 1946 توسط گنريش آلتشولر (GENRISH ALTSHULLER) و همكارانش در شوروي سابق آغاز شد و در حال حاضر نيز در بسياري از نقاط دنيا در حال فراگيري، به كارگيري و توسعه است.

پژوهش در مورد TRIZ، ابتدا با اين نظريه شروع شد: قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. اگر اين قوانين به درستي شناسايي، دسته بندي و كدگذاري شوند، مي توانند به مردم بياموزند كه چگونه مي توان فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و هرچه بيشتر در مسير آن گام برداشت. اين تحقيقات در مقاطع و سطوح مختلفي طي 50 سال صورت پذيرفت. بيش از دو ميليون سند اختراع(PATENT) بررسي و طبقه بندي شد و سپس به منظور تحليل آنها و شناسايي قوانين نوآوري و سطح بندي مسايل و اختراعات، مورد مطالعه قرار گرفت. سه نتيجه اصلي اين پژوهشها، به قرار زيراست:

1 – مسايل و راه حلهاي آنها، در صنايع و علوم مختلف تكرار مي شوند؛
2 – الگوهاي تكامل فني، در صنايع و علوم گوناگون تكرارپذيرند؛
3 – نوآوريها و اختراعات انجام شده در يك حوزه علمي، بر ديگر عرصه ها و زمينه هاي دانش تاثير مي گذارند.
در به كارگيري اين تئوري، هرسه يافته براي ايجاد و توسعه يك محصول، خدمت يا سيستم به كار گرفته مي شوند.
شركتهاي بزرگ و كوچك بسياري از TRIZ استفاده مي كنند. اين شركتها، اين تئوري را در سطوح مختلفي مانند حل مسايل واقعي، مشكلات روزمره و عملياتي و پيش بيني و تصميم گيري درباره جهت گيريهاي آينده فناوري به كار مي گيرند. اين تئوري در شركتهايي چون فورد، زيراكس، هوندا، موتورولا، زيمنس، فيليپس، ال جي، سامسونگ، ميتسوبيشي، كداك، فوجي فيلم، سوني و صدها كمپاني ديگر، در حال اجراست.
باتوجه به نوپابودن اين تئوري در ايران، مقاله زير به منظور آشنايي با گستره آن از طريق موضوعي آشناتر انتخاب شده است. در اين نوشته، برخي از اصول و مفاهيم TRIZ با كتاب مديريتي هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گرفته است.

در تئوري حل مسئله به روش ابداعي قوانين و الگوهايي براي توسعه سيستم ها، معرفي مي شود. يكي از مهمترين اين قانونها، قانون بروز تضادها است. بررسي و تحليل اين قانون به تعريف 39 پارامتر مهندسي و 40 اصل نوآوري منجر مي شود. هر نوع تضاد موجود در سيستم‌‌ها‌ و مسايل، ناشي از تقابل دو يا چند پارامتر از اين 39 پارامتر است. راه حل غلبه بر تضاد رخ داده نيز،‌ به كارگيري اصول پيشنهادي ذكر شده در ماتريسي 39 .39*موسوم به ماتريس تضادها است. TRIZ براي مسايل مديريتي نيز 31 پارامتر و 40 استراتژي خلاق را معرفي مي كند و براي حل مسايل مديريتي از ماتريس 31F،31موسوم به ماتريس(WIN-WIN) برنده – برنده بهره مي گيرد.

سير تحول 7 عادت
كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي يكي از كتابهاي بدون تاريخ مصرف و هميشه قــــابل استفاده در زمينه روان شناسي انسانها است. در فاصله كوتاهي پس از انتشار اولين چاپ اين كتاب در سال 1989، ميلونها نسخه از آن در سراسر جهان به فروش رفته است. به منظور مطابقت دادن مفاهيمTRIZ با آنچه در اين كتاب ارزشمند آمده است، آن را مــورد مطالعه و بازخواني قرار داده ايم.

اغلب TRIZيك رويكرد بسيار فني براي حل مسايل به نظر مي آيد و به همين دليل نيز در قياس با روابط ملموس انساني، موثر تصور مي شود.
اگرچه حقيقت اين است كه مطابقت ها و مشتركات بسياري بين رويكردهاي تشريح شده هفت عادت وTRIZ وجود دارد. در زير، برخي از اشتراكات اين دو را مورد بررسي قرار مي دهد.

هفت عادت مردمان موثر، برگرفته از كتاب استفان كاوي، به قرار زيرند:
عامل بودن؛
شروع از پايان درذهن؛
نخست به اولين ها پرداختن؛
برنده – برنده انديشيدن؛
اول فهميدن و سپس فهماندن؛
هم افزايي (سينرژي)؛
اره تيزكردن (پيشرفت مستمر و فرايندهاي پيشرفت).
در اين كتاب، هفت عادت يك سير تحولي را از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي/ همكاري / ارتباطات (سه عادت بعد) به دوباره سازي همه عادات (عادت هفت) طي مي كنند.
در زير، هريك از اين عادتها را مبتني بر ارتباطشان با اين تئوري بررسي مي كنيم.
1 – عامل بودن: نخستين عادت، توجه به حق انتخاب است. مهمترين ايده پنهان پشت اين عادت اين است كه در يك شرايط مشخص، چه آن را خوشايند فرض كنيم چه ناخوشايند و طردشده در نظرش بگيريم، ما اجازه انتخاب داريم كه چطور با موضوع برخورد كرده و به آن بپردازيم. اگر كسي در خيابان يك بزرگراه به يكباره جلو ما بپيچد، احساس عصبانيت نسبت به شخص خاطي در ما برانگيخته مي شود. اما توجه داشته باشيم كه اين واكنش، خود يك انتخاب است. به استناد كتاب، واكنش بسيار موثرتر، گزينش واكنــش مخالف و بروز عكس العملي برخلاف عادت يا احساس طبيعي است. بااين رويكرد ما مي توانيم نسبت به هرچيز منفي، محركي مثبت نشان دهيم و زندگي شادتر و پرثمرتري داشته باشيم.

صرف كردن انرژي براي عصبانيت، اگر توان غلبه برشرايط و نفوذ بر جايگاه غالب را نداشته باشيم، حركتي پوچ و بيهـوده است. حلقه هاي نگراني و حلقه هاي نفوذ يكي از تصويرهاي مفيد است (شكل 1).


درون حلقه نفوذ، چيزهايي است كه ما توانايي تغيير آنها را داريم. درون حلقه نگراني چيزهايي است كه بايد نگرانشان باشيم، اما قدرت نفوذ و غلبه بر آنها را نداريم، مثل آن راننده اي كه راه ما را مي بندد. عامل بـــودن، مي گويد كه وقتمان را در حلقه نگرانيها تلف نكنيم و به جاي آن حلقه نفوذمان را بشناسيم و آن را توسعه بدهيم.

اصل شماره 22 TRIZ، تبديل ضرر به سود، در‌برگيرنده مفهوم عادت عامل بودن است. همچنين مفهوم توفيق اجباري و استفاده از منابع را نيز مي توانيم براي اين عادت عنوان كنيم.

اصل 22. تبديل ضرر به سود: 1 – احراز يك اثر مثبت با به كارگيري اثر زيان بار يا عامل زيان بار محيطي؛
2 – از ميان برداشتن يك عامل زيانبار توسط عامل زيان بار ديگر؛ 3 – خروج از حالت ضرر باافزايش درجه زيان باري.
2 – شروع از پايان، در ذهن: عادت دوم ما را تمرين مي دهد تا پيش بيني كنيم كه آينده موضوع موردنظرمان چگونه خواهد بود و يادآور اين ضرب المثل قديمي است كه اگر نمي دانيد كجا مي خواهيد برويد، همه راهها شما را به مقصد مي رساند«. شروع ذهني از پايان مي گويد كه آنچه مي خواهيد بدان برسيد را تجسم كنيد. ايده ادوارد دوبونو و آنچه كه درTRIZ آن را با عنوانIFR (نتيجه نهايي ايده ال) مي شناسيم نيز از آنجا كه با حركت به سوي عقب از آينده تا به امروز ما را به مقصد راهنمايي مي كند، بسيار به اين عادت شباهت دارد. چيزي كه با كمك نتيجه نهايي ايده ال به آن معنا مي بخشيم با تمام مزايا و ويژگيها، مثبت و بدون هرگونه عيب يا ضرري همان چيزي است كه استفان كاوي در تشريح عادت دوم در كتاب خود بيان داشته است.

تعريف IFR (نتيجه نهايي ايده آل): براي انجام يك كاركرد خاص، سيستم هاي متفاوتي وجود دارد ولي از ميان تمام سيستم هايي كه كاركرد مورد نظر را انجام مي دهند، سيستمي بهتر است كه به كمترين منابع براي ساخت، عمليات و نگهداري نياز داشته باشد.

سيستم ايده آل سيستمي است كه هيچ گونه وجود فيزيكي نداشته باشد اما كاركرد اصلي خود را انجام دهد.
3 – نخست به اولين ها پرداختن: عادت سوم به طور مشخص به روشها و راههاي رسيدن به تجسم تعريف شده در عادت دوم پرداخته است. به اين ترتيب كه به سمت عمل كردن گام بر مي داريم. در نگاه اول، اين عادت با تئوري حل مسئله به روش ابداعي ارتباط قوي ندارد اما ماتريس معروف اهميت – اضطرار كه در كتاب كاوي تشريح شده است، بسيار به TRIZ نزديك است. ايده اصلي اين عادت، پرداختن و تمركز بر موارد مهم و خصوصاً موارد غيراضطراري است.

TRIZهنگامي كه به حركتها و جابه جائيهاي غيرقابل شمارش در مسير رسيدن به نتيجه نهايي ايده ال مي پردازد، بسيار قوي مي نمايد. به عبارت ديگر اين تئوري به ما در تشخيص و تميز دادن بين نسبتاً خوبها و خوبها و تشخيص مهم اما غيراضطراري كمك مي كند.

برخي از روشهاي رسيــــدن به بهترين راه حل در اين تئوري، مانند افـزايش درجه ايده الي، رفع تضادها، استفاده از منابع موجود بدون افزودن منبع جديد، به ما كمك مي كنند تا تشخيص دهيم كدام راه حل قوي تر و ثمربخش تر از بقيه است.

4 – برنده – برنده انديشيدن: از منظر يك عادت فردي مرتبط با ديگران، عادت برنده – برنده انديشيدن بسيار بهTRIZ نزديك است.
مردمان موثر، تفكر برنده – برنده دارند؛ همان طور كه اين تئوري به ما كمك مي كند تا به وسيله روشهاي نظام يافته به راه حل برنده – برنده دست يابيم. دو چيزي كه بسيار به يكديگر نزديك و متصل هستند.
به عنوان مثال، مذاكره بين دو نماينده از دو سازمان را تصور كنيد. تصور مرسوم آن است كه دو فرد مقابل هم و در دوســـــــوي ميز مي نشينند و به گفت وگو مي پردازند. اين در حالي است كه در يك مذاكره با منطق بـــــرنده – برنده، هردو طرف به يك سمت ميز مي آيند و با نشستن در كنار هم، فارغ از دغدغه اينكه صرفاً هريك چه منافعي از ديگري عايدش خواهد شد، به افق گسترده دنياي امكان پذيرها و منــــافع ناشي از همراهي يكديگر مي انديشند.

5 – اول فهميدن و سپس فهماندن : اول در پي فهميدن باشيد، سپس سعي كنيد بفهمانيد. اين كار به نظر ساده مي نمايد اما در عمل دشوار است. اصل شماره 13TRIZ (معكوس كردن) تمرين مناسبي براي پياده سازي اين عادت است. پيوند محكم تر اين عادت با TRIZ از طريق ابزارهاي نقشه ادراك (PERCEPTION MAPPING) و 9 پنجره (9 SCREEN) يا اپراتور سيستمي قابل ادراك است.

عادت پنجم مي گويد كه پيش از توجه به ديدگاه خودمان، به موضوع از ديد ديگران نيز بنگريم.

اصل 13 . معكوس كردن : 1 – به جاي اقدام مستقيمي كه مسئله ديكته مي كند، اقدام عكس آن را انجام دهيد؛
2 – قسمت مورد نظر شيء را متحرك سازيد؛ محيط خارجي شيء متحرك را تغيير دهيد و بخش متحرك را ثابت و بخش ثابت را متحرك كنيد؛ 3 – شيء را وارونه كنيد.
6 – هم افزايي: عادت هم افزايي، علاقه مندي به مفهوم ارزشمندتر بودن جمع از مجموع ارزشهاي هريك از اجزاي تشكيل دهنده آن است. متاسفانه امروزه هم افزايي به يك واژه كليشه اي تبديل شده است.
ايده دستيابي به منابعي كه پيش از اين به آن دست يافته نشده است، زماني كه ما دو گروه متفاوت را در كنار هم قرار مي دهيم خوشبختانه هنوز يك روش موثر و كارآمد در دستيابي به راه حلهاي قدرتمند است. ارتباط اصلي اين عادت با TRIZ استفاده از اصول 5و6 آن است.
در كتاب استفان كاوي، عادت ششم به كارگيري توام پنج عادت پيشين است. بنابراين، اين عادت به تنهايي شامل تمام اجزاي آنها نيز مي شود. از ديدگاه اين تئوري، اين عادت نمايانگر اهميت ادغام كردن سيستم ها براساس اصلهاي 5 و 6 TRIZ وقانون حركت از يك سيستم تكي، به دوتايي و چندتايي به منظور دستيابي به راه حلهاي موثر و مفيدتر است.
اصل 5 . يكپارچه كردن: 1 – اجسام مشابه يا اجسامي راكه براي انجام عملكردهاي پياپي در نظر گرفته شده اند، به صورت مكاني با هم تركيب كنيد؛
2 – عملكردهاي مشابه يا پياپي را به صورت زماني با يكديگر تركيب سازيد. اصل 6 . جامعيت يا عموميت دادن: به منظور رفع نياز به چند جسم، يك جسم مي تواند عملكردهاي چندگانه اي داشته باشد.
قانون حركت از يك سيستم تكي به دوتايي و چندتايي: يك سيستم فني در طول عمر خود، براي كسب خواص مثبت بيشتر با يك سيستم فني ديگر و يا چندسيستم فني ديگر تركيب شده و سيستم جديدي ايجاد مي گردد و سپس در مرحله مشخصي از رشد، سيستم فني بزرگ شده به يك سيستم فني فشرده با حفظ تمام خواص مثبت كسب شده قبلي، تبديل مي گردد

7 – اره تيزكردن: عادت اره تيزكني، به مـــــا مي گويد كه در مقايسه سفر با مقصد، اهميت سفركردن را بدانيم. مردمان موثر براساس اين عادت، مردماني هستند كه به طور مداوم بازنگري و نوسازي آنچه را انجام مي دهند و روش آن را مدنظر قرار مي دهند. پيوند اصلي اين عادت باTRIZ طبيعت چرخه اي فرايند حل مسئله است. به عنوان مثال، ايده زنجيره تضاد بيانگر ظهور مداوم تضادها و راه حلهاي برطرف كردن آنها به عنوان ابزار اوليه پيشرفت سيستم است. عادت اره تيزكردن در مقايسه با TRIZ همانند استفاده از ايده زنجيره تضادها در فرايند حل مسئله است.


به كارگيري همه عادتها
اگر تئوري روش ابداعي حل مسئله را عصاره بهترين روشها فرض كنيم، در اين صورت تمام مزاياي هفت عادت نيز بايد در آن موجود باشد، يا آنكه بايد در اين فلسفه يا متد، يكجا جمع شده باشد. به عبارت ديگر، همه آنچه در هفت عادت مردمان موثر شرح داده شده است. ما به ازايي اين تئوري دارد. براي جمع بندي بحث، در جدول شماره يك به مطابقت هفت عادت وTRIZ پرداخته شده است:

نتيجه گيري
آن چنــــان كه از مطالب بالا برمي آيد، مي توان هريك از هفت عادت ذكر شده را به طور معادل بااستفاده از يك و يا چنداصل و يا قانون مطرح شده توسطTRIZ تعريف كرده و آنها را در حل مسايل و پيش بيني آينده به كار گرفت. به عبارت ديگر، هرآنچه كه از آن به عنوان عادات مردمان موثر ياد شده است، معادلي در ايــــــن تئوري دارد كه اين خود مي تواند گواهي بر جامعيت اين فلسفه و متدولوژي و توانائيهاي گسترده آن در سطوح و زمينه هاي مختلف باشد.

منبع: تدبیر

+ نوشته شده در پنجشنبه 3 شهریور 1386ساعت 23:40 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(100);نظر بدهید

چكيدهتعالي کسب و کار بر رضايتمندي همزمان ذينفعان کليدي سازمان و ضرورت اندازه گيري عملکرد سازماني بر مبناي عوامل بحراني موفقيت تاکيد دارد. در اين مقاله چارچوبي متمايز با ساير الگوهاي متداول در اندازه گيري عملکرد تحت عنوان سيستم اندازه گيري تعالي کسب و کار کانجي»KBEMS»(1) مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين مدل، امکان تمرکز چند بعدي روي شاخصهاي متفاوت مورد نظر ذينفعان داخلي و خارجي سازمان را فراهم كرده است. اين مدل ارزش محور بوده و داراي ساختاري بلند مدت و طبيعتي ديناميک است. مدل كانجي نه تنها توانسته است نسبت به ساير مدل ها از درجه سازگاري بالاتري برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از يک نگرش فراگير و سيستماتيک در تطبيق شرايط واقعي سازمانها بسيار موفق تر مي‌نماياند، همچنين منطق مدل که بر پايه تحليل آماري و رياضي مستدل گرديده است، امکان تشخيص نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود را مادامي که تخمين اثرات هر بعد روي ساير مولفه هاي سيستم وجودارد به سهولت فراهم مي‌آورد. نهايتا اينکه اين الگو تمام ويژگيهاي قابل توجه براي ذينفعان و شاخصهاي مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرايط مطلوب براي نيل به توسعه پايدار مورد سنجش و ارزيابي قرار مي دهد.

مقدمه
همه سازمانهاي دولتي و خصوصي ، براي توسعه، رشد و پايداري در عرصه رقابتي امروز به نوعي سيستم ارزيابي عملکرد نياز دارند، که در قالب آن بتوانند کارايي و اثربخشي برنامه هاي سازمان، فرايند و منابع انساني خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهاي کارا به جمع آوري و تحليل داده ها بسنده نمي کنند، بلکه از اين داده ها براي بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژي ها استفاده مي کنند. به عبارتي ديگر، به جاي ارزيابي عملکرد به مديريت عملکرد مي پردازند.
از مدتها قبل موفقيت يک شرکت به طور کلي از طريق سنجش عملکرد اقتصادي آن ، رضايت مشتريان و کارکنان، نرخ سهام و ميزان مسئوليت پذيري در برابر جامعه سنجيده مي شد. در سالهاي 1980 لغايت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعاليتهاي سهامداران از طريق تغييرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بيشتر سازمانها بر روي ذينفعان و سهامداران منجر گرديد. برخي يافته هاي تحقيقاتي نشان مي دهد که وجود ارتباط بين عملکرد پايه اقتصادي يک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حيطه کنترل مديريت، نظير انگيزه سرمايه گذاران و شرايط عمومي بازار که مي‌توانند تاثيرات بسزايي در تغيير نرخ سهام داشته باشند، نيست. همچنين تطبيق منافع متفاوت سهامداران و مديريت از نقطه نظر زماني امري است بسيار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجي پيچيده اي است. به همين دليل، داشتن يک تعريف چند بعدي از موفقيت به نحوي که مديريت را قادر به ارزيابي آنچه که توان کنترل عملکرد پايه اقتصادي کسب و کار ناميده مي‌شود، ضروري به نظر مي رسد. اين مهم مي بايست اهداف مالي و ريسک هاي ارزيابي يک سويه به سمت ارزشهاي جامع و بلند مدت موسسات اقتصادي را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقيتهاي حاصله و زمان سنجي مطلوب دستاوردها از طريق تشويق اقدامات نوآورانه در فعاليتهاي توسعه، نهايتا به خدمت رساني بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر مي گردد.
جهان هستي سرشار از ثروتهاي خدادادي است، جست جو براي فرصتهاي سرمايه گذاري مطلوب آن چيزي است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نيازمندند. امروزه کارکنان به راحتي دريافته اند که صرف «کار براي زندگي» ديگر يک معيارپذيرفته شده براي کسب و کار نيست. مديران موفق مي بايست بر اين واقعيت که نيازهاي کارکنان دائم در حال تغيير است، واقف باشند. سرعت اين تغييرات براي کارکنان نوآور و خلاق چشمگيرتر است. پول هميشه مهم بوده و هست ليکن کارکنان به‌طور فزاينده اي در جست جوي معني کردن وابستگيهاي اجتماعي و هويت يافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهاي متعالي همراه با ايجاد هر شغل وظايفي را تدارک مي بينند تا متصدي آن شغل احساس کند بر آنچه انجام مي دهد مشرف و تاثير گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشي غير قابل انکار دارد. در حقيقت تمام تلاش مديران اينگونه سازمانها بر اين است تا توازني منطقي از کار و زندگي در ذهن کارکنانشان ايجاد كنند. به بياني ديگر، در بطن فرهنگ يک سازمان ارتباطي تنگاتنگ بين مسئوليتهاي اجتماعي و فرهنگ اخلاقي کارکنان وجود دارد. سازماني که اين اصول را در ساختار خود به کار مي‌گيرد و آن را به منظور بستر سازي براي ايجاد کارکناني مسئوليت پذير و متکي بر دانش گسترش مي‌دهد، بنياد تولد مزيتهاي رقابتي مطمئن را در تشکيلات خود بنا نهاده است.

سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي
ساختار سيستم تعالي کسب و کار کانجي به ميزان قابل توجهي به عوامل بحراني موفقيت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودي از عوامل (يا حوزه ها) که به شرط رضايتبخش بودن نتايج آنها عملکرد موفقيت آميزسازمان تضمين شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984)
بنابراين، عوامل بحراني موفقيت با موتورهاي کليدي عملکرد مطابقت دارند، نقش اين عوامل در مدل هرمي کانجي به خوبي لحاظ گرديده است، به نحوي که با مدل مفهومي تعالي کسب و کار سازگاري کافي و وافي دارد. با توجه به اصول کلي و مفاهيم محوري آن، براي مدل دو ساختار مجزا تدوين گرديده است: (Kanji,1998)
1) مدل تعالي کسب و کار (Kanji,1998)؛
2) کارت امتياز تعالي (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل كانجي به سنجش عملکرد سازماني از منظر ذينفعان داخلي اختصاص يافته است، در حالي که كارت امتياز كسب و كار كانجي KANJI’S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذينفان خارجي مورد بررسي قرار مي دهد. از تلفيق امتيازات داخلي و خارجي نهايتا شاخص تعالي عملکرد سازماني ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه مي گردد. شاخص عملكرد سازماني نهايي برآيند کلي تعالي سازمان در مديريت تمامي عوامل بحران موفقيت را در اختيار مي‌گذارد. در حقيقت شاخص عملكرد سازماني از ميانگين ساده بين امتيازات تعالي عملکرد A و تعالي عملکرد B حاصل مي گردد. يعني:

از آنجايي که به طور بالقوه كارت امتياز كسب و كار كانجي به منظور تحليل ذينفعان متفاوتي به کار گرفته مي شود، لذا اين موضوع شبيه آن است که n نمره متفاوت براي قسمت B (مشتريان، تاميين کنندگان، دولت و … ) داشته باشيم. در اين حالت امتياز B که در فرمول فوق منظور شده است، از ميانگين نمرات موجود حاصل مي شود.

بنابراين، سيستم اندازه گيري عملکرد پيشنهاد شده (شکل1) به ترتيب از دو قسمت A و B تشکيل شده است، اين موضوع ما را به سمت ارزيابي ذينفعان داخلي و خارجي سازمان رهنمون مي كند. قسمت A دقيقا بر مدل تعالي کسب و کار کانجي انطباق دارد.(Kanji,1998)
رهبري اصلي ترين جزء در قسمت A است، به اين معني که رهبران مهمترين عامل پيش برنده بهبود کيفيت و تعالي کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها مي بايست به ترتيب به ارتقاي چهار اصل زير منجر گردد:
1. مشعوف و شادمان کردن مشتري؛
2. مديريت بر مبناي واقعيت؛
3. مديريت مبتني بر کارکنان؛
4. بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل يک کارت امتياز کسب و کار كانجي منطبق با مولفه هاي مطرح در ارزيابي ذينفعان خارجي مختلف نظير مشتريان، تامين کنندگان، دولت و غيره است.
در قسمت B ارزشهاي سازماني سرآغازي براي تعالي فرآيند، يادگيري سازماني و مشعوف كردن ذينفعان است. مديريت اثربخش برعوامل بحراني موفقيت به تعريف شاخص تعالي عملکرد ممتاز در قسمت B منجر مي گردد.
همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد شد، عوامل بحراني موفقيت (يا مولدهاي عملکرد) اساس و بنيان مدل كانجي را در هر دو قسمت آن تشکيل مي دهند. در اين بين اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزييات و ميزان تمرکز براي انعکاس اولويتها، نيازها و مهارتهاي ذينفعان متفاوت مشاهده گردد.

توجه به اين نکته ضروري است که بخشهاي A و B مي بايست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازي واحد و مکمل از عملکرد سازماني را ارائه كنند. هريک از معيارهايي که سيستم را تشکيل داده اند به طور کامل و با جزييات کافي قابل بررسي هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراين، تمرکز ما در بخش بعدي عمدتا بر روي مدل كانجي خواهد بود که مي تواند در سازمانهاي مختلف به کار گرفته شود. بدين منظور، در ابتدا به مقايسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهيم پرداخت. علاوه بر اين به منظور ايجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب يک مورد پژوهي، امتيازات کسب شده از به‌کارگيري مدل هاي بنياد اروپايي كيفيت و مدل كانجي را براي يک سازمان مشابه مورد بررسي قرار خواهيم داد.

مقايسه مدل هاي تعالي کسب و کار
به طور کلي، اگر بپذيريم که مدل تعالي کسب و کار به منظور نيل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پايدار طراحي شده است، در نتيجه بنيان اين مدل مي بايست بر اساس عوامل بحراني موفقيت تنظيم شده باشد. اين بدين معني است، در حوزه هايي که نتايج رضايت بخش هستند، عملکرد رقابتي موفق براي سازمان تضمين شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر مي رسد اين است که ادبيات مورد استفاده در اين مدل با عنـــاصر کليدي مديريت كيفيت جامع (TQM) تطابق و همخواني کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقايسه معيارها بين مدل هاي اصلي تعالي کسب و کار، شباهتهاي مهمي را مي توان مشاهده كرد.(جدول شماره 1) براي مثال تمام اين مدلها بر اين نکته تاكيد دارند که رهبري نقش کليدي را در ايجاد چارچوب و زيرساختهاي لازم براي پشتيباني مديريت كيفيت جامع ايفا مي كند، به علاوه تمامي آنها بر اهميت توسعه منابع انساني و مديريت فرايند و آموزش و يادگيري اصرار داشته و بر آن تاکيد مي ورزند.
به طور طبيعي سازگاري مطلوبي بين جايزه بالدريج و مدل كانجي وجود دارد. مدل كانجي فاقد معياري تحت عنوان «برنامه ريزي استراتژيک» است، ليکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جايزه بالدريج، در بعد رهبري مدل كانجي پوشش داده شده است. از سويي ديگر مدل جايزه بالدريج به صراحت رضايت مشتريان داخلي را مورد توجه قرار نمي دهد، که به نظر مي‌رسد اين مطلب يک نقطه ضعف مهم براي مدل به حساب آيد. علاوه بر اين مدل كانجي از طريق ترکيب دو معياري که به اين جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پيشگيري) تاکيدي افزونتر بر ايجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طريق اولي اشتراکات بسياري بين بنياد اروپايي مديريت كيفيت و مدل كانجي وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به اين نکته ضروري است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها هميشه نمي توان بين معيارها يک تناظر يک به يک ايجاد كرد. مدل بنياد اروپايي مديريت كيفيت به طور شفاف معيار توانمندسازها را از معيار نتايج تفکيک كرده است و بنابراين، در چندين حوزه (نظير کارکنان) داراي دو معيار است. در مدل كانجي تعالي کسب و کار پيامد بنيادي معيارهايي است که به استثناء احتمالي «نتايج جامعه»، اغلب شاخصهاي بخش نتايج را در بنياد اروپايي كيفيت تحت پوشش قرار مي‌دهند. به هر حال اين مطلب بدين معنا نيست که اهميت «اثرات بر جامعه» در مدل كانجي مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اينجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشي و استراتژي» سازمان الزامي است. از سويي ديگر، مدل كانجي شامل اصولي نظير «پيشگيري» و «کار تيمي» است که به قدر کافي در بنياد اروپايي مديريت كيفيت بدان پرداخته نشده است.

روش شناسي
اگر چه چارچوبهاي متکي بر جوايز کيفيت نظير بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج بر اساس يک رويکرد علمي مبتني بر شناسايي و اعتبار بخشي به عوامل بحراني موفقيت بنا نهاده نشده اند ليکن عمدتا از طريق تلفيق يافته ها و شواهد موردي و تجارب موفق پيشين حاصل گرديده اند. لازم به ذکر است که اين رويکردها بر مبناي شواهد تجربي منظم استوار نيستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف اين، مدل كانجي با شبيه سازي دقيق ابعاد حياتي که به نظر مي رسد اثرات عمده اي بر روي عملکرد سازماني داشته باشند، از طريق يک مرور ادبيات گسترده و سپس لحاظ كردن آنها در سنجش تعالي سازماني (OE) گام بلندي را در اين زمينه برداشته است. بسياري از عوامل/متغيرها عملکرد را تحت تاثير خود قرار مي دهند، برخي از آنها خارج از حيطه کنترل مديريت هستند، ليکن بسياري ديگر مي توانند از طريق اقدامات مديريتي شکل داده شوند. طبيعتا توجه ما مي بايست معطوف به مورد اخيرگردد. تعالي عملکرد نتيجه يک بازي پيچيده است که ناشي از اثرات اين عوامل بر يکديگر است. اين واقعيت توجه بيشتري بر روي نيازهاي مخاطبان يک رويکرد فراگير در هنگام سنجش عملکرد سازماني مي طلبد.
در حقيقت، هر دو مدل بنياد اروپايي كيفيت و جايزه بالدريج به طور تلويحي موجب ارتباط بين عناصر مديريت كيفيت جامع و نتايج را در نظر مي گيرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بيانگر روشهاي متداول مديريت كيفيت جامع هستند که انتظار مي رود نتايج برجسته اي در بخشهاي رضايت مشتري، سودآوري، کاهش اخراج کارکنان و غيره داشته باشد. به هر حال تعيين تاثير واقعي تغييرات توانمندسازها بر روي نتايج اغلب به دليل پيچيدگي وابستگيهاي داخلي و ماهيتي بين معيارها و فقدان شفافيت بين برخي نسبتهاي مدل بسيار مشکل است.
با بهره گرفتن از رويکرد مدل سازي معادلات ساختاري، مدل كانجي صراحتا توانسته بين CSFها ارتباط برقرار کرده و يک روش شناسي دقيق براي تخمين اندرکنش بين محرکهاي کليدي عملکرد سازماني ايجاد كند. بنابراين، امکان تجزيه و تحليل چگونگي تاثيرات هر يک از ابعاد مديريت كيفيت جامع بر سنجش تعالي سازماني مهيا گرديده و اولويت بندي تلاشهاي به‌عمل آمده را بسيار معني دار تر خواهد كرد. به علاوه ضرايب مدل بر اساس مجموعه داده هاي واقعي به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراين، نمونه بسيار مطلوبتري از واقعيت خود نسبت به هر سيستم استاندارد وزن دهي ارائه مي دهد.

شبکه سنجش امتيازات
چندين رويکرد متفاوت براي ارزيابي يک سازمان از طريق رجوع به مدل هاي تعالي کسب و کار موجود است. برخي از آنان ذاتا مدل هاي کمي هستند در حالي که بقيه ضرورتا از روشهاي کيفي بهره مي برند. رويکرد کمي اغلب از ايده پرسشنامه براي پوشش معيارهاي مختلف مدل بهره مي گيرد. از طريق تجزيه و تحليلهاي آماري مفصل، بوسيله داده هاي جمع آوري شده امتيازات مدل محاسبه مي گردد. رويکرد کيفي معمولا بر پايه استفاده از يک سري فرمول ها (اگر معيارهاي مدل تفکيک شده باشند، براي هر يک از معيارها يا زير معيارهاي مدل يکي) بنا نهاده شده است، که مي بايست به وسيله تيم هاي ارزيابي به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرايند ارزيابي، هدف اصلي ارائه تصويري از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه هاي قابل بهبود آن را مشخص كند، بلکه برخي فعاليتهاي بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعيين كند. در هر مورد يافتن راهي براي مقايسه امتيازات به دست آمده هنگامي که مدل هاي تعالي کسب و کار متفاوتي مورد استفاده قرار مي گيرند، نه تنها براي اعتباربخشي متقابل الگوهاي مختلف بلکه به منظور تسهيل كردن تجربه الگوبرداري، بسيار مفيد است. بدين منظور در اين مقاله يک شبکه مقايسه اي از امتيازات با هدف کمک به وزن دهي قريب به واقعيت بر اساس امتيازات کسب شده در مدل كانجي و بنياد اروپايي كيفيت پيشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواري ميسر نمي گردد. همانگونه که پيش از اين نيز تاکيد گرديد، تا زماني که مدل ها از ساختارهاي متفاوتي بهره مي برند، امکان يک مقايسه مستقيم بين آنها به درستي مقدور نيست. مقابله همزمان محتوي معيارهاي متفاوت براي پيشنهاد يک سيستم وزن دهي مقايسه اي به تنهايي کافي نيست. توجه به اين نکته در يک سيستم که مدل كانجي يک مدل ساختاري است و بنابراين امتياز هر يک از معيارها نه تنها در شاخصهاي ارزيابي به کارگرفته شده براي سنجش آن منعکس مي گردد، بلکه در ميزان تلاش به عمل آمده براي مسيرهاي متفاوت رسيدن به آن نيز مي بايست به حساب آورده شود، ضروري است. در نتيجه اگر ملزم به مقايسه شبکه امتيازات موجود در اين دو مدل باشيم بايد دقت كنيم که هر يک از معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت الزاما مي بايست با بيش از يک بعد از ابعاد مدل كانجي تطبيق داده شود. در انتها براي ايجاد تعادل قطعي امتيازات دو مدل، به هر يک از اوزان مورد استفاده در معيارهاي بنياد اروپايي كيفيت، 100 نمره افزوده مي گردد. بررسي شرايط توضيح داده شده در فوق ما را به سمت تشکيل شبکه مقايسه اي نشان داده در جدول شماره 2 رهنمون مي سازد. بر اساس سيستم ايجاد شده، «مباني» و «اصول» در مدل كانجي هر يک به اندازه 100 نمره در امتيازات بنياد اروپايي كيفيت سهيم هستند. علاوه بر اين هر يک از مفاهيم محوري مدل كانجي معادل 50 امتياز در مدل بنياد اروپايي كيفيت داراي ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سيستم پيشنهادي 900 امتياز به معيارها در مدل بنياد اروپايي كيفيت افزوده مي گردد تا هنگامي که مدل كانجي مقادير تعالي سازماني را در يک اشل 1000 امتيازي اندازه گيري مي نمايد، امکان مقايسه امتيازات نهايي فراهم شده باشد.

مطالعه موردي
سيستم امتيازدهي مقايسه اي پيشنهاد شده در جدول شماره (2 ) به منظور اندازه گيري تعالي کسب و کار در مجموعه بيمارستانهاي خصوصي يکي از استانها به کار گرفته شده است.(جدول 3) نتايج نشان داده شده در ستون مدل كانجي به روش مدل سازي معادلات ساختاري (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترين مربعات جزيي حاصل گرديده است. در مدل كانجي هر معياري به يک متغير پنهان اندازه گيري شده از طريق مجموعه اي از متغيرهاي آشکار منطبق مي گردد.(آيتمهاي پرسشنامه) ستون بنياد اروپايي كيفيت در واقع همان ميانگين وزين شده امتيازات معيارهاي مدل كانجي بر اساس شبکه پيشنهادي است. نتايج نشان داده شده در جدول (3) تاکيدي مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روي مشتري و نتايج جامعه) و حوزه هاي قابل بهبود (مديريت فرآيند ، مشارکتها و منابع) اين نکته برداشت مي شود که امتيازات هر دو قسمت تقريبا با يکديگر برابر بوده که بيانگر آن است که ارزيابي به عمل آمده يکپارچه و منسجم بوده است، با وجود اين، مي توان نتيجه گرفت، مديراني که از مدل بنياد اروپايي كيفيت استفاده مي کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل كانجي را که يک مدل کلي گرا تر با روش شناسي سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتايجي در حدود 15 درصد حالت ايده آل مي گرفتند. بنابراين، به نظر مي رسد بنياد اروپايي كيفيت اثرات قدرت افزايي، که ممکن است يک جنبه بر سايرين داشته باشد را کمتر از حد واقعي آن ارزش گذاري مي کند. در اين مقاله ما صرفا به بررسي ويژگيهاي مدل كانجي و نه کل حوزه مدل كانجي پرداخته ايم.(شکل 1) اعتقاد ما بر اين است که مدل كانجي ارزيابي بسيار بهتري از هر دو جهت چشم انداز ذينفعان داخلي و خارجي به منظور دستيابي به توسعه پايدار و تعالي کسب و کار فراهم مي کند.

نتيجه گيري
سيستم سنجش تعالي کسب و کار کانجي برخلاف ساير سيستم هاي سنتي به جاي پرداختن به يک نگرش سيستمي ناقص درباره عملکرد، موجبات دستيابي به درجه بالاتري از يکپارچگي و وحدت رويه را فراهم مي سازد. ضمنا از يک روش‌شناسي بسيار دقيق استفاده مي كند که امکان تخمين همزمان کليه پارامترهاي مدل را مي دهد. بنابراين، مدل كانجي رويکردي کلي گرا و فراگير است.
کل سيستم توسط رهبري و از طريق اهميت دادن به ارزشهاي سازماني راهبري مي شود. رهبري هميشه به عنوان عنصر کليدي تداوم و حمايت از مديريت كيفيت جامع و سنجش تعالي سازماني شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترين نقش آن معرفي و استقرار تغييرات، ايجاد فرهنگ بهبود، افزايش وحدت رويه در نگاه از بيرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلي، است. به علاوه ارزشها و مفاهيم مشترک موجود، موجب تمرکز سيستم گرديده و نقطه شروعي براي هماهنگي و هم جهتي تلاشهاي کليه ذينفعان به حساب مي آيد. بدون ترديد اين موضوع به ايجاد يک محيط آرام مبتني بر حس تعاون و همياري بين مديران و جامعه پزشکي منجر مي گردد، که موجب غلبه بر يکي از قدرتمند ترين موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت مي شود.
ذينفعان داخلي و خارجي به طور فعال در فرآيند ارزيابي مشارکت دارند، بنابراين نگرشي واقع گرايانه و منطقي تر از عملکرد به دست مي دهد. پشتيباني از رويکرد توجه به ذينفعان به منظور بهبود در مديريت عملکرد به طور گسترده اي در ادبيات تعالي ديده مي شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر اين، نيازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردي مي بايست در مقابل نيازهاي جامعه متعادل شده، به طوري که عدالت، برابري، انصاف و منافع گسترده عمومي به نحو شايسته اي مورد توجه قرار گرفته شده باشند. اين شناختها به هر حال نمي توانند موجب دست کم گرفتن اهميت کليدي رضايت مشتري گردند.
مدل كانجي از يک نگرش متعادل شده در مديريت عملکرد پشتيباني مي کند. بدين جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزيابي مشتري روي جنبه هاي مورد نظر، فراهم گرديده تا امکان قضاوت حقيقي براي آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداري گردد. از ديگر ويژگيهاي بارز الگوي ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظريات ساير ذينفعان خارجي از طريق کارت امتيازي (كسب وكار كانجي) مربوطه و نهايتا تلفيق آن با نتايج ارزيابي داخلي، به منظور به دست آوردن ميزان عملکرد کلي (و واقعي) سازمان است. همچنين به وسيله مشخص كردن حوزه هايي که ارزيابيهاي ذينفعان در آنجا داراي تفاوتهاي قابل ملاحظه اي هستند، مشکلات ارتباطي موجود در سيستم را مورد توجه قرار داده و از اين طريق همکاري مطلوب بين ذينفعان مختلف را پايه گذاري مي کند، که مي تواند به ايجاد درک و برداشت صحيح تري از وضعيت موجود سازمان و در نهايت ارائه راهکار واقع بينانه تري براي بهبود مستمر و توسعه پايدار منجر گردد.
فرايند ارزيابي عملکرد مي تواند اشکال متفاوتي داشته باشد. اگر چه روش شناسي پيشنهاد شده ضرورتا کمي بوده و در آن پرسشنامه ها نقشي کليدي در اندازه گيري عملکرد سازماني ايفاء مي كنند، همچنين ممکن است (و در پاره اي اوقات توصيه مي شود) از ساير تکنيک هاي خود ارزيابي نظير کارگاه، نمودار ماتريسي، پروفرما و شبيه سازي فرايند اخذ جايزه که مي توانند تاييدي بر مقادير عملکرد به دست آمده بوده و به تضمين اعتبار پرسشنامه ها کمک کنند، استفاده گردد.
تلاش براي مقايسه امتيازي نتايج مي تواند اثرات مثبتي در تشويق سازمانها براي جست جوي روش شناسي هاي مختلف وتلاش براي ترکيب مزاياي آنها در پي داشته باشد. شواهد کافي مبني بر اثبات اين فرضيه که اين مقايسه مي تواند آنها را در يافتن مسير رسيدن به تعالي سازماني در راه توسعه پايدار کمک کند، موجود است.
در انتها بايد اشاره داشت که نتايج ارائه شده در اين مقاله نيازمند به بررسي و اعتبار سنجي مجدد است. بدين منظور، پيشنهاد مي گردد الگوي ارائه شده به طور همزمان براي ارزيابي سازمانها با ويژگيهاي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.
سفر در جاده بهبود مستمر، سفري طولاني و طاقت فرساست، درسهاي آموخته شده از ساير سازمانها و بنگاههاي تجاري موفق در سرتاسرجهان و نتايج تحقيق به عمل آمده در اين مقاله ، همه و همه حاکي از اين حقيقت است که چنانچه موسسات اقتصادي در کشور عزيزمان خواهان توسعه پايدار و کسب موفقيت در عرصه بين المللي و تمرکز بر اهداف بلند مدت هستند، مي بايست دريابند که جاده بهبود مستمر، دريچه ارزشمندي به سوي تعالي و موفقيت اين سازمانها در آينده خواهد بود.

منبع :تدبیر

+ نوشته شده در پنجشنبه بیست و پنجم مرداد 1386ساعت 23:40 توسط بابک سپاس مقدم | GetBC(100);نظر بدهید

نگاشته شده توسط: sepasmoqadam | اوت 5, 2007

رازهای رهبری در 31 روز

روز اول :
راز رهبري در اين است که مقام و موقعيت را ابزاري براي خدمت به ديگران بداني ، نه ترومپتي که از طريق آن امتياز خود را به گوش همه برساني .

روز دوم :
راز رهبري در به خاطر سپردن اين قانون است که : « انسان ها مهم تر از اشياء هستند».

روز سوم :
راز رهبري در اين است که نسبت به زير دستانت صادق و صميمي باشي و متوقع نباشي که آنها در صداقت و صميميت پيشقدم شوند.

روز چهارم :
راز رهبري در اين است که اعتبار خودت را با ديگران و مشکلات آنها را با خودت قسمت کني.

روز پنجم :
راز رهبري در اين است که طرفدار حقيقت باشي . يادت باشد که در آخر همواره حقيقت برنده است.

روز ششم :
راز رهبري در اين است که همواره هدف نهايي را در نظر بگيري : « ما واقعاً به دنبال چه هستيم ؟ »

روز هفتم :
راز رهبري در اين است که احساسات متعادل داشته باشي: از موفقيت مغرور و از شکست نا اميد نشو ، اما تا مي تواني تلاش کن کارها را درست انجام دهي . نتايج خودشان با هم کنار خواهند آمد.

روز هشتم :
راز رهبري در اين است که خواست را بر کاري که انجام مي دهي متمرکز کني ، نه بر خودت به عنوان کننده کار.

روز نهم :
راز رهبري در اين است که انجام کاري را که خودت دوست نداري انجام دهي ، از کس ديگري نخواهي.

روز دهم :
راز رهبري در اين است که اول نفع ديگران را در نظر بگيري ، بعد نفع خودت را.

روز يازدهم :
راز رهبري در اين است که به صداي عقل و شعور ديگران گوش کني ، يعني به واقعيتي که در پس هر اتفاقي وجود دارد.

روز دوازدهم :
راز رهبري در اين است که همه چيز را همان طور که هست بپذيري ، نه آن طور که دلت مي خواهد ، يا فکر مي کني بايد باشد . زيرا روياهاي نا ممکن ، تنها با گذشتن از مراحل ممکن تحقق مي يابند.

روز سيزدهم :
راز رهبري در اين است که بهترين استفاده را از استعدادهاي ديگران ، همان طور که هستند بکني و فکرمي کني اگر استعدادهاي شان جور ديگري بود ، بهتر مي شد .

روز چهاردهم :
راز رهبري در دور انديشي است . به جايي نگاه کن که از ديدرس خارج است ، به استعدادهايي که در افق قرار دارند.

روز پانزدهم :
راز رهبري در اين است که به راه حل ها فکر کني ، نه به مشکلات.

روز شانزدهم :
راز رهبري در اين است که خود را پايبند سنت ها نکني . کاري را که حقيقتاً درست است انجام بده . حتي اگر ديگران آن کار را هزار بار انجام داده باشند ، باز هم تازه به نظر خواهد آمد.

روز هفدهم :
راز رهبري در اين است که ديگران را در آرمان ها و اهدافت سهيم کني و آنها را دوستان خودت بداني تا همواره حمايتت کنند.

روز هجدهم :
راز رهبري در اين است که پايبند اصول صحيح باشي و قضاوت هاي مردم را شاخص قرار ندهي .

روز نوزدهم :
راز رهبري در اين است که اصول والايي را که در قوانين از پيش تعريف شده وجود دارد ، در محبت و مهرباني جستجو کني.

روز بيستم :
راز رهبري در اين است که تيم انجام دهنده کار را مهم تر از نتيجه کار بداني. يادت باشد که يک گروه خوب ، مي تواند محصولات مختلفي توليد کند.

روز بيست و يکم :
راز رهبري در اين است که حب و بغض بر تصميماتت اثر نگذارد.

روز بيست و دوم :
راز رهبري در اين است که از ديگران همکاري و کمک بخواهي نه اطاعت و حرف شنوي.

روز بيست و سوم :
راز رهبري در ميزان اشتياق نسبت به کار است . اشتياق نسبت به ايده هايت ، ديگران را وادار به پذيرفتن آنها خواهد کرد.

روز بيست و چهارم :
راز رهبري در اين است که هر کاري را با طيب خاطر انجام دهي.

روز بيست و پنجم :
راز رهبري در اين است که از انجام کار بيش از نتيجه کار لذت ببري . در اين صورت ، با توجه به متغير بودن چيزها ، توانايي تو براي انگيزه دادن به ديگران همواره ثابت خواهند ماند.

روز بيست و ششم :
راز رهبري در اين است که انجام هر کاري را به مثابه راهي بداني که سرانجامش به کاميابي منتهي مي شود.

روز بيست و هفتم :
راز رهبري در اين است که با ايجاد انگيزه در ديگران ، باعث شوي به استعدادهاي متعالي خود ايمان بياورند.

روز بيست و هشتم :
راز رهبري در اين است که در کار از قدرت دليل و منطق استفاده کني و قلبت هم راهنمايت باشد.

روز بيست و نهم :
راز رهبري در دوست داشتن ديگران است . نبايد ديگران را از خودت جدا بداني ، زيرا آنها جزيي از حقيقت والاي وجود تو هستند.

روز سي ام :
راز رهبري در بزرگواري است ، نه در کينه جويي نسبت به ديگران . هنگامي که ديگران موجب آزار تو مي شوند ، يادت باشد که خود را بيشتر از تو آزار مي دهند . پس در سکوت به آنها همدردي کن.

روز سي و يکم :
راز رهبري در شوخ طبعي است . با ديگران بخند ، اما هرگز به ديگران نخند.

رازهاي رهبري
SECRETS OF LEADERSHIP
نوشته جي.دونالد والترز

+ نوشته شده در یکشنبه چهاردهم مرداد 1386ساعت 15:42 توسط بابک سپاس مقدم

Older Posts »

دسته‌ها